Stapper av organisationsutveckling. Organisationens livscykel

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 10:41

Vad har jättar som McDonald's, Apple och Walmart gemensamt, förutom att de har över 100 000 anställda, är en intressant fråga. De började alla i det små, med bara några få personer, och växte sedan. Kan blivande entreprenörer föreställa sig den resa som Walmart fick gå från en blygsam Five and Dime-butik i Arkansas till ett glob alt imperium med mer än 11 000 butiker världen över och 2,3 miljoner anställda? Stadierna i organisationsutvecklingen gäller även för inhemska företag. Alla större tillverkare står inför övergångsperioder. I princip, utan statligt stöd och stora investeringar, börjar allt med små företag.

Under denna tillväxt var företagen tvungna att ändra hur de fungerar, och varje steg medförde nya utmaningar. Alla företag går igenom samma utvecklingscykler, oavsett bransch.

stadier i affärslivet

IchakAdizes, en av världens ledande experter inom managementområdet, har utvecklat en metodik som beskriver de stadier av organisationsutveckling som varje företag går igenom. Han jämför ett företags tillväxt med en människas tillväxt när det växer, åldras och så småningom dör. Det finns 10 etapper och var och en består av en unik uppsättning utmaningar.

Tillväxtfas 1: uppkomsten av en idé

I princip allt börjar med en idé. Stadierna av organisationsutveckling börjar som en vision i huvudet. Den blivande grundaren drömmer om allt han kan göra och ägnar dagar och nätter åt att utveckla ambitiösa planer. Framtida entreprenörer berättar för alla om sin idé, entusiasmen värms upp och allt är rosa, lovande. Men det finns en försvårande oro: Tänk om det inte fungerar? Vad händer om jag misslyckas?”

Det här steget kallas "Having an idea" eftersom grundaren redan funderar på hur man startar ett företag, men inte har tagit några konkreta steg. För att gå vidare till nästa steg behöver en affärsman modet att ta risker och ägna sig åt att förverkliga sitt projekt.

Detta steg i utvecklingen av en organisation slutar i den minut som grundaren bestämmer sig för att ta ansvar och tar risker (t.ex. hyra utrymme, köpa utrustning eller köpa utrustning). Det kan dock hända att verksamheten inte utvecklas om entreprenören inte engagerar sig och överger idén.

Growth Steg 2: Birth

Så fort en grundare tar en risk, "föds ett företag." Detta kommer till uttryck genom registreringen av organisationen. Idén blir verklighet och denbör börja visa resultat. Varje försäljning är en speciell händelse och allt är actionorienterat. Företaget gör allt för att sälja.

Det finns inga processer eller system, och ingen bryr sig om pappersarbete. Det som verkligen betonades var registreringen av organisationen och rätt pappersarbete. Dessutom kan bokföring göras på distans.

Grundarna arbetar 16 timmar om dagen, sju dagar i veckan. De har inte tid för sina personliga liv eftersom ett företag som kräver konstant uppmärksamhet är som ett barn. Beslut är svåra att fatta. Nya utmaningar dyker upp varje dag, så regler och bästa praxis skapas längs vägen. Energin och entusiasmen börjar gradvis avta. Verksamheten kan öppnas på organisationens huvudadress. Detta är dock inte alltid fallet.

För att säkerställa ett positivt kassaflöde hamnar långsiktig planering i bakgrunden. Alla är upptagna med att försöka hålla verksamheten flytande. Allt detta blir ett sätt att leva. Varje dag för med sig unika situationer som kräver kreativitet och förmåga att fatta snabba beslut. Det största misstaget för många nystartade projekt är relaterat till organisationens obekväma adress. Om företaget arbetar direkt med kunder är det nödvändigt att välja en bekväm och tillgänglig plats.

Dessutom vore det ett misstag att införa processer och strategier för tidigt eftersom saker och ting förändras för snabbt. Det som fungerade idag fungerar inte nödvändigtvis imorgon. Grundare är djupt involverade i tekniskt arbete och den dagliga driften och delegerar endast befogenheter tillom nödvändigt. Många företag glömmer utvecklingen av logotypen. Det är faktiskt ett viktigt inslag i ett företags marknadsföring. Utan det blir igenkänningen minimal.

Logotypdesign kan beställas från professionella designers. Kunder möter en ny verksamhet precis genom design. Därför bör du skapa ett presentabelt utseende.

Growth Steg 3: Starting Development

Företag tjänar ständigt och växer snabbt. Detta innebär bildandet av organisationen och dess välstånd. Företaget är optimistiskt, självsäkert, stolt och tar på sig mer än det kan hantera. Som ett resultat krävs ännu mer intensiv tillväxt. Entreprenören har en vision om var man bäst kan hitta en användning för varor och tjänster.

Att bilda en organisation här kommer att vara en lång process och inte alltid bekvämt. Verksamheten försöker utnyttja alla möjligheter den har och har svårt att hålla fokus på ett specifikt mål. Människor är utspridda på grund av det många arbetet. Nya medarbetare dyker upp men det finns inte tillräckligt med processer för att samordna alla. Arbetet blir slarvigt och kvaliteten blir lidande.

De viktigaste stadierna i utvecklingen av organisationen måste alltid vara under kontroll. Om det inte finns några chefer som kan markera alla övergångsperioder kommer företaget att få allvarliga problem. När grundare organiserar ett företag kring människor snarare än funktioner, fortsätter de att störa den dagliga verksamheten. Detta leder till att regissörer försöker köra allt och tar på sig många onödiga funktioner. För att undvika företagares kollapsmåste anställa sina första chefer och avlasta kontroll och beslutsfattande.

Growth Steg 4: Transition

När grundaren släpper taget lite och anställer vd:ar behöver företaget en ny struktur. De viktigaste stegen för att leda en organisation kan upprepas här. Övergången till ett nytt skede är ofta svår och fylld av interna situationer, då grundarna upplever svårigheter med att flytta över ledningsfunktioner. Det beror på att professionella chefer ser arbete som ett vanligt jobb, och grundare ser företaget som sitt liv. Organisationens huvuddokument ordnas först i det ögonblick då en kompetent chef kommer. Grundarna, som praxis visar, behandlar alltid papper slarvigt.

Under övergångsperioden upplever organisationen en tillfällig kontrollförlust på grund av motstridiga åsikter. För många projekt pågår i det föregående skedet, men få genomförs. Den nya ledningens första uppgift är alltså att konsolidera befintliga projekt och omorganisera dem. De behöver också konsekvens och ett sätt att mäta framsteg. Det slutar med att de introducerar processer.

Organisationsformen efter sådana åtgärder är i ständig konflikt och förvirring. Ledarna kan inte komma överens om inriktningen och vilka risker de ska ta. Men när de väl har löst sina konflikter når företaget sin topp.

Om ledningen inte kan lösa sina konflikter händer en av två saker:

1. Professionella chefer lämnar företaget och det slutar växa, utan att kunna nå sin fulla potential.
2. För tidigt åldrande. Grundarna bestämmer sig för att gå i pension eller sälja verksamheten. Administratörsorienterade chefer tar ansvar och minskar kostnaderna, vilket ökar vinsten på kort sikt. Men sedan får de slut på idéer. Utan grundarnas kreativa energi och vision slutar företaget växa och stagnerar.

Growth Steg 5: Blossoming

När ledarskap och grundare har en tydlig vision uppstår "magi". Företaget når sin topp och allt går ihop. Åtgärder blir disciplinerade och innovationer införs. Företaget blir flexibelt och levererar resultat konsekvent genom starka ledningsbeslut. Detta huvudsteg i utvecklingen av organisationen ger en möjlighet att göra goda vinster.

Företaget börjar ha samma energi och aggressivitet som i "Början av utveckling", men nu finns det mer exakta beräkningar och prognoser. Med fler människor kan en organisation uppnå mer, göra bättre och öka effektiviteten genom ständiga processförbättringar.

Management har en strategi för att förbättra tjänster, produkter och medarbetarnöjdhet. Företag i sina bästa år har svårt att hitta talanger eftersom deras standard är hög och de behöver mycket talang. Vid det här laget börjar de utveckla sin egen talang snarare än att förlita sig på rekrytering. Den största faran för företag i deras storhetstidstyrka är självtillfredsställelse och tillfredsställelse med framgång.

Tillväxtfas 6: Etablering av stabilitet

Övergången från storhetstid till stabilitet går så smidigt och tar så lång tid att ingen ens märker det. Men detta är den djupaste övergången, eftersom den markerar början på slutet. Företaget är för närvarande branschledande, men det har inte samma drivkraft som tidigare. Organisationen välkomnar nya idéer, men med mindre entusiasm. Ekonomiskt motiverade personer driver företaget och för att tillfredsställa aktieägarna fokuserar de på kortsiktiga resultat snarare än att investera i forskning och utveckling, vilket är nödvändigt för framtida tillväxt. Stabiliseringsfasen av organisationen kanske inte varar länge.

Toppledningen känner sig bekväm och vill inte ändra sin status. De har en formel för framgång och de vill inte ändra på den. Även företagspolitiken blir ett problem. Människor är mer fokuserade på hur något görs och bearbetas än på det övergripande målet. Vid det här laget är företaget så stort att det är väldigt långsamt att reagera på förändringar. Den enda vägen ut ur detta stadium är förstörelse.

Åldrande steg 1: erkännande av sig själv som ledare

Förstörelsen börjar gradvis. En organisation i likvidation börjar visa de första tecknen från det ögonblick den når långsiktig stabilitet. Därefter börjar företaget att överge innovation. Ledare förlitar sig på det förflutna för att föra organisationen framåt, men detta är inte möjligt. Företag dör om de inte växer och förändras. Hinder för innovation och förbättring leder alltid bara till misslyckande. Således börjar själva strukturen att degenerera.

Ledningen börjar tappa kontakten med marknaden och yttre förhållanden. Företaget tjänar mer pengar än någonsin tidigare, men det har inga nya initiativ att investera i. Ledningen i detta skede belönar sig ofta med enorma bonusar och höga löner.

Företaget slutar investera i sina nya initiativ, men spenderar lite pengar, mestadels på förvärv av unga teknikstartups. Således försöker hon återställa vitalitet till organisationen, men de förvärvade idéerna genomförs inte på grund av den gamla administrationen och byråkratin i åsikterna. Intensiv utvecklingstillväxt är inte längre möjlig på grund av den tunga bördan av administrativa hinder och principer som skapats.

Personer på företaget sätter mer värde på klädsel, inredning och titlar än på verkligt arbete. Nu blir kontoret och chefernas och ledningens allmänna arbete mer som en exklusiv countryklubb. Dåligt arbete tolereras medan nya idéer förkastas eftersom de hotar ett redan etablerat varumärkes trovärdighet.

Företaget börjar tappa kontakten med marknaden och tappar gradvis kunder. Ingen vill ta dåliga nyheter till toppen förrän det är för sent att göra något åt det, vilket sätter scenen för nästa fas.

Ageing Steg 2: Cross Battles

När ledningen inte längre kan dölja att vinsten sjunker startar de en häxjakt. Ägarna spenderar alltenergi att hitta någon annan att skylla på, istället för att kanalisera den energin till att lösa problemet. Ledare argumenterar sinsemellan och försöker behålla sin position. Det är här krisen i organisationen kommer in. Konflikter uppstår på grund av separata åsikter.

Chefer, vanligtvis de mest produktiva, antingen lämnar eller utvisas. Utrensningarna och konflikterna fortsätter eftersom kunder behandlas som obekväma gäster som distraherar från det "verkliga problemet" med att identifiera de skyldiga. Men när den skyldige hittas och avlägsnas kvarstår problemen, eftersom svårigheten inte ligger hos individer, utan i systemet. För att få tillbaka sina vinster fokuserar företaget på att minska kostnaderna, vilket bara skadar verksamheten.

Åldrandesteg 3: byråkrati

Häxjakt driver bort all kvarvarande talang och hopp om frälsning. En ny vd kommer för att fixa kaoset och turbulensen. Men den nya ledaren uppskattar stabilitet, processer och repeterbarhet av utförande, vilket utlöser ett kreativt system av förstörelse. Kreativa människor börjar lämna och själva kulturen i företaget håller på att förändras tot alt. Allt som återstår är procedurer, policyer och dokument som kväver innovation. Företaget förlitar sig på små tekniska krav för att fungera eftersom det försöker undvika kaoset från föregående steg. Även organisationens annonsering börjar förändras. Det brukar talas om stabilitet och tradition, och detta är särskilt destruktivt i tekniska industrier.

För närvarande är företaget igånglivstöd, och det kan inte längre vara lönsamt eftersom nästan alla kunder har lämnat på grund av vanvård. Den enda anledningen till att företaget fortfarande lever är att någon extern subvention håller den flytande (t.ex. är den i en reglerad miljö och politiskt betydelsefull, av nationellt intresse, så att regeringen tar del av ägandet). Men så fort subventionen avbryts är det en total kollaps.

Aging stage 4: death

Ett företags död är en långsam och utdragen process som kan ta flera år. När ett företag inte kan generera de pengar det behöver för att täcka sina egna utgifter, börjar det krympa i storlek och sälja sina tillgångar.

Företaget är ett sjunkande fartyg, men ingen känner sig ansvarig för dess förstörelse. Människor lämnar eller slutar helt enkelt tills ingen är kvar och kontorshyresavtalet löper ut.

Hur förbättrar man organisationens interna arbete?

Genom att förstå den enkla modellen för de tre stadierna av organisationstillväxt kan företag designa sig själva för att gå från kaos till hög prestanda.

De flesta företag upplever kaos. I själva verket skulle den totala frånvaron av problem innebära att de inte kunde svara på ändrade krav, och detta tyder redan på att det inte finns något att fixa. Kaos som immobiliserar en organisation och resulterar i dess oförmåga att reagera effektivt på miljökrav är dock improduktivt och bör varaminimeras om företaget ska lyckas.

Utvecklingens inverkan på företaget

Det finns ytterligare tre steg som gör det möjligt att "väcka upp" verksamheten och styra den i rätt riktning. Det kräver inte en radikal förändring i riktning eller infusion av stora mängder medel. Huvuduppsatserna kommer att presenteras nedan, genom vilka du kan avgöra i vilket skede företaget befinner sig i omorganisationen.

Steg 1 - Kaos:

1. Kris eller kortsiktigt fokus.
2. Brist på tydlig riktning och mål.
3. Ändra prioriteringar.
4. Otydliga policyer och procedurer.
5. Discord i laget.
6. Skylda ledarskap och bristande engagemang.
7. Massuppsägningar av anställda.

Steg 2 - gå till grunderna för stabilitet:

1. Klarhet i mål och vägbeskrivningar.
2. Konsekventa prioriteringar.
3. Klart definierade policyer och procedurer (teknik och personal).
4. Överenskommelse om roller och ansvar.
5. Grundläggande hanteringsprocesser implementerade.

Steg 3 – Att uppnå hög prestanda:

1. En tydlig mission statement som skapar en känsla av esprit de corps.
2. Klart definierade värden som leder till en distinkt kultur.
3. Respekt för människor som är en djupt rotad del av kulturen.
4. Bra kommunikationssystem och informationsdelning.
5. Högt engagemang och stärkande av människor.
6. Design (arbetsflöde, struktur, system) som stödjeruppdrag och värderingar.

Närnäst kommer vart och ett av stegen att beskrivas i detalj för en tydligare förståelse av orsaken, problemet och hur man löser det.

Chaos stage

En kaotisk organisation är på väg att gå utom kontroll. Detta är problemorienterat. Människor reagerar och hanterar genom att övervaka situationen. Förväntningar, policyer, standarder är oklara, inte överenskomna eller upprätthålls dåligt. Goda idéer och avsikter finns i överflöd, men enhet, engagemang eller genomförande är inte tillräckligt för att förverkliga dem.

Arbete är obehagligt för de flesta. Anställda agerar i självförsvar genom att skylla på och kritisera andra och skapar därmed en atmosfär som ökar rädsla, misstänksamhet, fientlighet och frustration. Problemen med en kaotisk organisation är bristen på stabilitet, bristen på tydlighet och därför oron över vad man kan förvänta sig från ögonblick till ögonblick. Mer formaliserade strukturer, procedurer, ansvarighet och förtydligande av policyer, förväntningar och roller i den övergripande strukturen behövs.

Stabilitetssteg

En stabil organisation kännetecknas av förutsägbarhet och kontroll. Struktur, cykler, policyer skapades för att eliminera osäkerhet i systemet. Målen är tydliga och folk förstår vem som ansvarar för vad. Organisationens huvuduppgift är att säkerställa ett effektivt dagligt arbete. Anställda i detta klimat tenderar att vara lydiga och förväntar sig rättvisa från ledningen. Ordning är nyckelordet, och människor belönas för sitt arbete, inte för risker och innovation.

Syftet med företaget beror på dess effektivitet. Organisationens begränsning, som inte kan gå utöver stabilitet, är att effektivitet är viktigare än innovation och utveckling. Att göra enligt instruktionerna och följa procedurer blir viktigare än målet och uppdraget i sig. Sådana företag hamnar på efterkälken när kunderna hittar mer lyhörda konkurrenter. Det behövs en långsiktig vision, en betoning på tillväxt, utveckling och en kultur där människor visar mer självständighet när det gäller att fatta beslut och lösa problem.

Högeffektivitetssteg

Kärnan i hög prestanda är delat ägande. Anställda är affärspartners och ansvarar för dess framgång. Dessa organisationer deltar aktivt och samarbetar. Deras medlemmar har ett brett beslutsansvar. Webbplatsens linje och andra informationskällor är tillägnad kundservice, inte en formell organisationsstruktur. Uppdraget, inte regler och policyer, vägleder det dagliga beslutsfattandet.

En sådan organisation är baserad på en unik och stark kultur byggd på en tydlig uppsättning värderingar som uttrycks och förstärks av dess ledare. Dessa värderingar låter dig fokusera på det som är viktigt, samtidigt som det möjliggör flexibilitet och innovation. En organisations processer, system och struktur är utformade för att matcha eller harmonisera med värderingarna inom företaget. Högpresterande reglering tar ett långsiktigt perspektiv. Utveckling av människor ses som ledningens huvuduppgift. Förtroende och samarbete finns mellan alla medlemmar i strukturen. Människor gör det inteskyll på och attackera inte andra för att det inte ligger i deras eget intresse.

En viktig lärdom från denna modell är att en organisation inte kan uppnå höga prestationer utan en grund av stabilitet. Ironiskt nog kräver hög prestanda inte bara deltagande, flexibilitet och innovation, utan också ordning, förutsägbarhet och kontroll. Ledarna för många organisationer har försökt växa från kaos till hög prestanda utan en grundläggande stabilitetsgrund och har därför misslyckats eller varit frustrerade i sina ansträngningar. Chefer som vill bygga högpresterande arbetssystem måste se till att de implementerar processer som också ger stabilitet.

Slutsats

Det finns ingen magi i att gå bortom kaos. Det finns inga enkla formler. Verklig organisationsutveckling kräver engagemang och hårt arbete. Men för dem som vill eliminera slöseri, förbättra kvaliteten och ge bättre kundservice, finns det kraftfulla initiativ som kan leda till en grund för organisatorisk stabilitet och i slutändan hög prestanda. Sådana systemmodeller kan tillämpas i alla skeden, eftersom antagandet av sådana beslut har en god effekt på företagets utveckling.