Varför behöver vi BDR och BDDS?

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2024-01-17 19:08

För att kontrollera de finansiella flödena i företaget gör ledningen olika budgetar och saldon. Dessa rapporter kompletteras med BDR och BDDS. Förkortningarna döljer budgeten för inkomster och utgifter samt kassaflödesbudgeten. Syftet med dessa rapporter är detsamma, men de genereras på olika sätt.

BDR och BDDS - vad är det?

Inkomstbudgeten innehåller information om storleken på planerad vinst under nästa period. När den bildas tas hänsyn till produktionskostnaden, intäkter från alla typer av aktiviteter och lönsamhet. BDR är utformad för att fördela vinster över en viss period.

Kassabudgeten speglar företagets kassaflöden. Det vill säga, rapporten omfattar endast de artiklar för vilka rörelsen av medel ägde rum. Rapporten används för att omfördela medel.

Skillnader mellan BDR och BDDS

1. BDR innehåller information om den planerade vinsten, BDDS - skillnaden mellan inkommande och utgående kassaflöden.
2. BDR liknar resultaträkningens struktur och BDDS liknar resultaträkningenmedel.
3. BDDS inkluderar, till skillnad från BDR, endast "pengar"-objekt.

Rapportstruktur

Låt oss titta närmare på vilka indikatorer som återspeglas i var och en av rapporterna. Låt oss använda tabellen för en bättre uppfattning om information.

Avskrivning	BDR
Omvärdering av varor och material	BDR
lageröverskott/brist	BDR
växlings- och beloppsskillnader	BDDS
Få/betala lån	BDDS
Kapitalinvestering	BDDS
skatter	BDDS

Vid budgetering har ekonomiavdelningen mest av allt frågor om skatter. Ska moms inkluderas i BDR? Som praxis visar påverkar inte storleken på skatterna effektiviteten i verksamheten som sådan. Detta gäller särskilt för organisationer som använder denna balans för att hantera den ekonomiska produktionen. Därför bör beloppet för upplupna skatter visas från rapporten.

Hur BDR fungerar

Den grundläggande principen för budgetering är att i rapporten ta med alla indikatorer som kännetecknar verksamheten i organisationen. Endast om BDR och BDDS kommer att innehålla alla förv altningsbudgetar kan vi prata om systemets integritet. Dessutom dessa tvårapporter kompletterar varandra.

Försäljningsavdelningen ansvarar inte bara för mängden produkter som säljs till ett visst pris, utan också för att ta emot pengar från kunder. BDR innehåller ingen information om skulder, om betalningar. Med siffror från endast en rapport är det omöjligt att bygga en sammanhängande budgetmodell.

Chefen får i uppdrag att "sälja till varje pris", och han slutför det snabbt. Ledningen beräknar redan vinster och samlar in bonusar, men ställs inför ett oväntat problem - företaget har inte pengarna för att köpa råvaror för nästa parti varor, och leverantören ger inte råvarukrediter. Chefen sålde ut varorna och han fick den intjänade bonusen. Men pengarna har faktiskt inte kommit än. Därför blev resten av cheferna utan arbete.

Detta är det enklaste exemplet på analfabet ekonomisk förv altning. Resultatet av arbetet bör utvärderas inte bara efter vinstbeloppet, utan också efter beloppet av de returnerade medlen. Då uppstår inte kassagap. För att göra detta är det nödvändigt att bilda BDR och BDDS.

Hur BDDS fungerar

Ibland gör ekonomiavdelningen bara BDDS och glömmer periodiseringar. Det är farligt att bara hantera ekonomin med kontantmetoden. Mottaget - detta är ännu inte intjänade pengar. Den upplupna vinsten återspeglas i BDR, och faktumet att den mottagits - i BDDS. De matchar sällan. Oftast har en organisation antingen en fordran (betalning från en kund) eller en leverantörsskuld (förskottsbetalning). Därför är det nödvändigt att göra BDR- och BDDS-rapporter samtidigt.

Många chefer redovisar inkomster först när medel tas emot, och utgifter - när de används. Men i det här fallet visas inte skulden, en viktig del av förv altningsinformationen går förlorad.

För att illustrera vilka misstag kontantbaserad ekonomi kan leda till, låt oss titta på ett enkelt exempel. I september säljer fitnessklubben prenumerationer i 3 månader i förskott. Hela fjärde kvartalet servar kunderna och arrangerar i slutet av året en liknande kampanj. Eftersom 90 % av försäljningen sker av privatpersoner behöver man inte prata om fordringar. Men organisationen har skyldigheter att betjäna kunder. Allt detta är resultatet av en felaktigt inställd uppgift - att tjäna pengar.

Exempel

Låt oss fortsätta exemplet ovan i siffror. Låt oss göra BDR och BDDS till en träningsklubb.

utgifter för fitnesscenter (tusen rubel)

Indikator	september	oktober	november
Inkomst	150	40	0
Utgift:	90	90	70
annonsering	20	20	0
lön	40	40	40
uthyrning	20	20	20
underhåll av simulatorer	0	10	10
Profit	70	-50	-70
Dividends	-70	+50	+70
Remainder	0	0	0

Efter försäljningen av säsongskort i september ökade belastningen på tränaren. När det gäller att göra vinst i ett redan utvecklat företag, tar chefer oftare ut pengar från cirkulationen, och när de får förluster häller de in sitt eget kapital. Detta syns mycket tydligt i BDR- och BDDS-rapporterna. Medlen som erhållits i september är inte intjänade pengar ännu, utan ett förskott på framtida tjänster. Du kan inte ta dem i konkurs.

Hur utvärderar man resultat?

Slutsatser bör dras först efter en omfattande genomgång av BDR och BDDS i slutet av den period då skyldigheterna redan har uppfyllts. I exemplet ovan är detta slutet av november, då klubben har räknat ut alla mottagna förskott. Först då kan du ta ut pengar från ditt konto. Då kommer mängden intjänade medel att vara lika med kontosaldot.

Slutsats

Inkomst ska redovisas vid tidpunkten för försäljningen, och kostnad vid köptillfället, inte betalning. I det här fallet kommer BDR och BDDS att vara sammankopplade. Ledningen kommer att kunna se ledningens integritetmodeller.