"5C"-systemet i produktion: beskrivning, funktioner, principer och recensioner

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 10:41

Chefen för alla företag, oavsett verksamhetsområde, drömmer om att vinsterna växer och produktionskostnaderna förblir oförändrade. "5S"-systemet i produktion (i den engelska versionen 5S), som endast är baserat på rationell användning av interna reserver, hjälper till att uppnå detta resultat.

Det här systemet skapades inte från början. Något liknande i slutet av 1800-talet föreslogs av amerikanen Frederick Taylor. I Ryssland gjordes detta av vetenskapsmannen, revolutionären, filosofen och ideologen A. A. Bogdanov, som publicerade en bok om principerna för vetenskaplig ledning 1911. På grundval av bestämmelserna i den införde Sovjetunionen NOT, det vill säga den vetenskapliga organisationen av arbetet. Men det mest perfekta var 5C-systemet som föreslogs av den japanska ingenjören Taiichi Ohno och introducerades av honom vid Toyota Motor-fabriken i produktion. Vad är det och varför har det japanska systemet blivit så populärt?

Faktum är att det bygger på en enkel princip som inte kräver några kostnader. Den består inästa - varje anställd, från städare till direktör, bör optimera sin del i det övergripande arbetsflödet så mycket som möjligt. Detta leder till en ökning av vinsten för produktionen som helhet och till en ökning av inkomsten för alla dess anställda. Nu har stafettpinnen för införandet av "5C"-systemet plockats upp av företag över hela världen, inklusive Ryssland. I den här artikeln kommer vi att försöka övertyga skeptiker om att japanskt kunnande verkligen fungerar, och inom absolut alla verksamhetsområden.

"5C"-systemet i produktion, vad är det

International 5S står för fem steg ("step" på engelska steg). Vissa ekonomer och främjare av en ny inställning till arbete förklarar namnet med de fem japanska postulaten som konsekvent implementeras i 5S-systemet: seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke. För oss är våra inhemska "5Cs" närmare och mer begripliga - fem på varandra följande steg som måste slutföras för att uppnå välståndet i vår produktion. Det här är:

1. Sortera.

2. Håller ordning.

3. Håller rent.

4. Standardisering.

5. Förbättring.

Som du kan se kräver "5C"-systemet inget övernaturligt i produktionen. Kanske är det därför man fortfarande kan möta misstro och en oseriös attityd mot henne.

Stapper för att skapa ett system

Den vise japanen Taiichi Ohno, som tack vare införandet av sina metoder på Toyota-fabriken lyckades ta sig upp fråningenjör till VD, noterade hur många förluster som uppstår på grund av olika inkonsekvenser och överlagringar. Till exempel sattes några små skruvar inte på transportören i tid, och som ett resultat avstannade hela produktionen. Eller vice versa, delarna levererades med marginal, de visade sig vara överflödiga och som ett resultat fick en av de anställda ta dem tillbaka till lagret, vilket innebär att slösa bort sin tid på tomtarbete. Taiichi Ohno utvecklade ett koncept som han kallade "just in time". Det vill säga exakt så många delar som behövdes levererades nu till transportören.

Andra exempel kan ges. "5S"-systemet i produktion innefattade också begreppet "kanban", som på japanska betyder "reklamskylt". Taiichi Ohno föreslog att man skulle fästa en så kallad "kanban"-tagg på varje del eller varje verktyg, där all nödvändig information om delen eller verktyget gavs. I princip gäller det vad som helst. Till exempel till varor, mediciner, pärmar på kontoret. Det tredje konceptet som 5S-systemet i produktion bygger på är konceptet "kaizen", vilket innebär ständiga förbättringar. Andra koncept utformades också, som endast lämpade sig för högt specialiserade produktionsprocesser. I den här artikeln kommer vi inte att överväga dem. Som ett resultat av alla innovationer som testats i praktiken har 5 steg bildats som är applicerbara för alla produktioner. Låt oss analysera dem i detalj.

Sortering

Många av oss har föremål på våra stationära datorer som, ibehövs i princip inte. Till exempel gamla blanketter, oanvända filer, utkast till beräkningar, en servett som det stod en kopp kaffe på. Och bland detta kaos kan det finnas nödvändiga filer eller dokument. Grundprinciperna för "5S"-systemet innebär att optimera ditt arbetsflöde, det vill säga att se till att tiden inte går till spillo på att leta efter rätt saker bland spillrorna av det onödiga. Det här är sortering. Det vill säga på arbetsplatsen (nära maskinen, på bordet, i verkstaden - var som helst), läggs alla föremål ut i två högar - det nödvändiga och det onödiga, som måste kasseras. Vidare bryts allt du behöver upp i följande högar: "används ofta och ständigt", "används sällan", "nästan inte använd". Detta slutför sorteringen.

Beställa ordning

Om du bara tar isär föremålen är det ingen mening. Det är nödvändigt att ordna dessa föremål (verktyg, dokument) i en sådan ordning att det som används ständigt och ofta är i sikte, eller så att det snabbt kan tas och enkelt sättas tillbaka. Det som sällan används kan skickas någonstans i en låda, men en kanban-tagg måste fästas på den så att den efter ett tag lätt och exakt kan hittas. Som du kan se börjar 5S-systemet på arbetsplatsen med de enklaste stegen, men i själva verket visar det sig vara mycket effektivt. Och dessutom förbättrar det humöret och arbetslusten.

Keeping clean

Detta tredje steg är det mest logiska för många. Vi har lärt oss att vara rena från barndomen. Påi produktionen är det också nödvändigt, och inte bara borden för kontorsarbetare eller skåp i cateringanläggningar, utan också maskiner, tvättstuga för städare ska vara rena. I Japan tar de anställda väl hand om sina arbetsplatser, de städas tre gånger om dagen – på morgonen före jobbet, vid lunchtid och på kvällen, i slutet av arbetsdagen. Dessutom har deras företag infört speciell märkning av områden som gör att de kan observera ordning i produktionen, det vill säga områden med färdiga produkter, lagring av vissa delar och så vidare är märkta med olika färger.

Standardisering

Principerna för standardisering uppfanns av Taiichi Ohno. De används också i stor utsträckning av det moderna 5S-systemet. Produktionsledning får tack vare standardisering ett underbart verktyg för att styra alla processer. Som ett resultat elimineras snabbt orsakerna till förseningar från schemat och fel som leder till utsläppande av produkter av låg kvalitet korrigeras. På Toyota Motorfabriken såg standardiseringen ut så här: arbetsledare upprättade dagliga arbetsplaner, exakta instruktioner sattes upp på arbetsplatsen och i slutet av arbetsdagen kontrollerade specialarbetare vilka avvikelser från planen som inträffade under dagen och varför. Detta är grundregeln för standardisering, det vill säga exakta instruktioner, arbetsplaner och kontroll över deras genomförande. Nu inför många företag, till exempel ENSTOs fabriker i Estland, ett bonussystem för anställda som strikt följer bestämmelserna i 5C-systemet och på grundval av detta ökar sin produktivitet, vilketär ett stort incitament att anta detta system som ett sätt att leva.

Förbättring

Det femte steget, som kompletterar "5S"-systemet i produktion, är baserat på konceptet kaizen. Det innebär att alla anställda, oavsett befattning, bör sträva efter att förbättra arbetet inom det område som de anförtrotts. Den filosofiska kärnan i kaizen är att hela vårt liv blir bättre för varje dag, och eftersom arbetet är en del av livet bör det inte heller hålla sig avståndstagande från förbättringar.

Aktivitetsfältet här är brett, eftersom perfektion har inga gränser. Enligt japanernas begrepp ska arbetarna själva vilja förbättra sin produktionsprocess, utan instruktioner eller tvång. Nu bygger många organisationer team av arbetare som övervakar produktkvalitet, lär andra ut sina positiva erfarenheter och hjälper till att uppnå excellens.

Grundläggande misstag

För att "5C"-systemet ska börja fungera räcker det inte med att organisera det eller anställa anställda som kommer att tvinga sina kollegor att implementera det. Det är viktigt att människor inser nyttan av denna innovation och accepterar den som en livsstil. Införandet av "5S"-systemet i Ryssland i produktionen står inför svårigheter just för att vår ryska mentalitet skiljer sig från den japanska. Många av våra produktioner kännetecknas av följande:

1. Anställda, särskilt om det inte finns några incitament för dem, försöker inte öka företagets vinster. De frågar,varför försöka göra chefen ännu rikare om han redan har allt.

2. Ledarna själva är inte intresserade av införandet av "5S"-systemet, eftersom de inte ser det ändamålsenliga i det.

3. Många direktiv "nedifrån ovan" är vana att utföra endast för "tick". I Japan är det en helt annan inställning till deras arbete. Till exempel, samma Taiichi Ohno, som introducerade "5S"-systemet, tänkte inte på personlig vinning, utan på fördelen med företaget där han bara var ingenjör.

4. På många företag tvångsinförs 5S-systemet. Lean produktion, som innebär eliminering av förluster av alla slag (arbetstid, råvaror, bra anställda, motivation och andra indikatorer), fungerar inte, eftersom arbetare börjar motstå innovationer på en undermedveten nivå, vilket i slutändan reducerar alla ansträngningar till noll.

5. Chefer som implementerar systemet förstår inte helt dess kärna, vilket orsakar fel i etablerade produktionsprocesser.

6. Standardisering utvecklas ofta till byråkrati, en god gärning är övervuxen med instruktioner och direktiv som bara stör arbetet.

Recensioner

Ryssar som har introducerat "5S"-systemet i produktionen, feedbacken på denna innovation är mycket tvetydig. Markerade fördelar:

• bättre att vara på arbetsplatsen;
• ditrahera inte från arbetet med onödiga småsaker;
• tydligare arbetsflöde;
• tröttheten minskade i slutet av skiftet;
• något ökatlön genom att öka arbetsproduktiviteten;
• yrkesskadorna minskade.

Noterade nackdelar:

• vid sortering tvingar de allt att slängas;
• standardisering har lett till en ökad byråkrati;
• Införandet av "5C"-systemet har inte förvärrat problemen inom alla delar av företaget;
• Att sätta 5S-systemet på första plats har överskuggat viktiga frågor som bristen på reservdelar.