Vad är projektstrukturen? Projektets organisationsstruktur. Organisatoriska strukturer för projektledning

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 10:41

Projektstrukturen används för att definiera det slutresultat som ska uppnås och för att associera det med nödvändiga resurser, aktiviteter, arbetskraft och utrustning. Strukturen låter dig också koppla elementen inte bara med produkten eller produkten som kommer att uppstå i slutändan, utan också med varandra. Utformningen av projektet bör börja med vad som händer i slutändan. Därefter kommer den huvudsakliga uppdelningen i block, som fortsätter att krossas och öka i antal tills den minsta detalj som krävs i produktionen beaktas. Denna process inkluderar också att upprätta inte bara vertikala utan även horisontella länkar mellan element, om sådana åtgärder är nödvändiga.

Vad är projektstrukturen?

Aktiviteten för alla företag i världen börjar med utvecklingen av en gemensam handlingsplan. Ett företag har till exempel en order på leverans av pasta. Nu gör ledningen, specialiserade avdelningar, analytiker och andra intressenter en plan som är projektutvecklingsstrukturen. I det här fallet måste du bestämma var du ska få råvarorna ifrån och var du ska bearbeta det till önskatstater. Det är två kvarter. Var och en av dem kan utvecklas vidare. Frågan om råvaror kan delas upp i sökande efter leverantör, transport för transport och kvalitetskontroll. Förädlingen av råvaror är i sin tur också uppdelad. Det är nödvändigt att bestämma vilket rum som ska användas, var man kan hitta utrustning, specialister, installatörer och hur man startar produktionscykeln. Detta är bara det enklaste exemplet, eftersom blocken kommer att fortsätta att delas tills det inte finns några frågor kvar. Så här bidrar projektets huvudstrukturer till att uppnå önskat resultat inom en given tidsram. När varje utförare korrekt förstår sina funktioner och handlingar, inser varför varje specifik element utförs och vad som bör vara slutresultatet, först då kommer företagets maximala effektivitet att uppnås.

Markerad struktur

Den enklaste organisationsstrukturen för ett projekt beskrivs ovan. Men detta är bara början. Det finns något sådant som en dedikerad struktur, som hänvisar både till processen att organisera ett företag som helhet och direkt till ett specifikt projekt. Det finns ett visst företag där det finns en tydlig uppdelning i funktioner, egenskaper, produktionscykler och sökandet efter medarbetare. Men för att hela mekanismen ska fungera måste ledningen först hitta ett lämpligt projekt som ger vinst. Detta görs av ett helt annat företag, som har sin egen struktur. Detta är den specifika typen av organisation. Till exempel är ett företag engagerat i tillverkning av metallprodukter. Systemet är utarbetat, men det är oklart vad som kommer att händalönsamt att sälja, och vilka produkter som kommer att leda till förluster. För att göra detta anlitas ytterligare ett analysföretag som studerar marknaden och utfärdar dess rekommendationer. Baserat på dem träder hela arbetsmekanismen för det första företaget i kraft.

Dubbel typ

Detta är den andra typen som ramverket för projektledning kan acceptera. Det innebär närvaron av två företag, som var och en utför sin del av arbetet. Därefter kombineras dessa element och slutprodukten erhålls. Detsamma gäller direkt för projekt inom samma företag. Ta till exempel ett företag som utvecklar dataspel. En av dess avdelningar är ansvarig för skapandet av grafik, och den andra - för handlingen. Först när båda komponenterna är klara och sammankopplade kommer den färdiga produkten att visas. Vanligtvis görs detta av en annan avdelning (eller företag), som tillhandahåller interaktion mellan olika strukturer och reglerar deras verksamhet.

Komplex design

Denna projektstruktur kännetecknas av närvaron av många avdelningar (eller företag) samtidigt, som var och en har sitt eget ansvarsområde. I exemplet med samma datorspel kan hela systemet se ut ungefär så här: det finns en ledning som har tagit ett viljestarkt beslut att börja skapa en produkt. Sedan finns det flera avdelningar som var och en ska stå för en del av den totala produkten. De kanske inte har egna specialister, varför de måste anställa folk utifrån. De kan i sin tur göra jobbet själva elleranförtro åt någon annan. Det vill säga grunden för företaget är bokstavligen några block eller avdelningar. Resten görs av tredje part. Men slutresultatet har redan samlats in av de anställda på huvudföretaget.

Funktionell struktur

Ovan pratade vi mer om processen att organisera ett företags arbete, även om detta också är direkt relaterat till projektledning. Men den funktionella strukturen, som är den vanligaste och populäraste på vägen, är redan en direkt referens till projekt. Dess allmänna princip formulerades av Max Weber redan på 1900-talet. Inte mycket har förändrats sedan dess. Sådana organisatoriska strukturer för projektledning kännetecknas av närvaron av en strikt hierarki av underordning, fördelning av befogenheter, arbete och funktioner. Standardiseringen av alla utförda åtgärder och den tydliga samordningen av hela processen tillämpas aktivt. Det finns ingen bindning av den ena eller den anställdes personlighet till hans funktioner, vilket gör det enkelt och enkelt att ersätta dem med varandra. De viktigaste positiva egenskaperna hos denna struktur är förmågan att stimulera specialisering, minska det totala antalet åtgärder och betydande besparingar i resurser. Samtidigt finns det betydande brister. Så det finns en isolering av olika avdelningar, antalet konflikter i teamet ökar, den totala effektiviteten i hela produktionscykeln minskar och kopplingarna mellan horisontella avdelningar blir gradvis mer komplicerade, vilket måste undvikas. I grund och botten beror allt detta på ledningsgruppens inkompetens. Denna struktur kräver ett minimum från en enkel arbetare, men frånchefer - max. De måste svara på de minsta elementen i tid och säkerställa mycket tydlig interaktion mellan horisontellt placerade grupper.

Funktioner hos mellanhänder

Eftersom Max Weber var tysk är det inte förvånande att ett sådant system kan fungera ganska effektivt för dem. Under tillstånd med mild eller allvarlig störning av ledarskapet i inhemska företag behövs anslutningslänkar. I själva verket duplicerar de överordnades funktioner, inte har ledningsrättigheter, men har omfattande kontrollmöjligheter. Som ett resultat har projektarbetsstrukturen fått ett sådant koncept som mellanhänder. Det är speciella personer (eller hela avdelningar) som reglerar samspelet mellan horisontella grupper. I slutändan ger sådana koordinatorer slutresultatet till högre ledning samtidigt som direkta chefer, vars funktion reduceras till överföring av kommandon och allmänt ledarskap. Om de försöker fördjupa sig direkt i projektet och säkerställa samspelet mellan enskilda team, blir situationen vanligtvis bara värre.

Matrisstruktur

Detta är nästa form som uppstår när antalet mellanhänder ökar. Denna affärsprojektstruktur kallas matris. Huvudproblemet här ligger just i det faktum att samma samordnare får mycket fler ledningsmöjligheter och när det gäller sina funktioner står de närmare avdelningscheferna. Det är väldigt svårt att tydligt urskilja vadkan indikera en ledare, och vad - en annan. För enkelhetens skull är de uppdelade i projekt- och funktionshövdingar. De förra ger ett gemensamt system för interaktion mellan avdelningarna. De är skyldiga att tydligt och tydligt förmedla hela idén till underordnade, såväl som att förstå särdragen i enheternas arbete. De måste etablera kommunikation mellan olika medarbetare och ta hänsyn till deras nycker, önskemål och önskemål. Dessa chefer är också ansvariga för eventuella oförutsedda situationer och frånvaron av konflikter. Funktionella chefer säkerställer i sin tur tillgången till de nödvändiga resurserna, bestämmer tid och plats för arbetet, ansvarar för kvaliteten på tillverkade produkter, såväl som deras överensstämmelse med de angivna kraven. Det är dessa människor som är skyldiga att anpassa sig mycket snabbt till olika förhållanden, inklusive de mest ogynnsamma för arbete. De måste hitta en väg ut ur svåra situationer och säkerställa produktionen av produkter av deklarerad kvalitet precis i tid.

Designtyp

Denna projektstruktur är särskilt användbar för de typer av företag vars hela verksamhet är knuten till ett eller flera projekt. I det här fallet har var och en av dem allt som behövs för att utföra sina funktioner. Det kan till exempel finnas flera redovisningsavdelningar, ekonomiavdelningar, designbyråer och så vidare för vart och ett av projekten separat. De återstående divisionerna, som inte ingår i någon av grupperna, tillhandahåller uteslutande hjälpfunktioner, om än mycket viktiga. Personalavdelningen kan vara en och svara på ansökningar från alladivisioner. Sådant kan till exempel vara strukturen i ett investeringsprojekt. Det är inneboende i var och en av de anställdas ansvar för slutresultatet, mycket flexibel och vag ledning och frånvaron av tydligt reglerade åtgärder för varje anställd. Sådana strukturer kan ändra sin profil mycket snabbt, svara på icke-standardiserade situationer och utföra beställningar på kortast möjliga tid.

Separation och funktioner

Alla organisatoriska strukturer för projektledning kan villkorligt delas in i två stora grupper - mekanistiska och organiska. Det första är ett funktionellt system och det andra är ett matrissystem. Design ingår i båda kategorierna samtidigt, eftersom det är väldigt flexibelt. Mekanistiska typer av strukturer kännetecknas av en tydlig vertikal av makt, strikt reglerade funktioner och handlingar hos anställda, och så vidare. Ekologiskt, tvärtom, är väldigt enkla, flexibla och har inte förmågan att tydligt ange för varje anställd vad och hur man ska göra. Båda alternativen är giltiga. Den första är bäst lämpad för produktion av specifika produkter. Till exempel en bil. När varje arbetare endast utför sina egna funktioner kommer ingenting att distrahera honom. Men för mer kreativa projekt är det mer lönsamt att använda en matrisstruktur, eftersom det ibland är”onormal” interaktion mellan anställda som ger maxim alt resultat till lägsta kostnad.

Creation

Strukturen av projektplanen är svår att göra upp, eftersom hela den efterföljande produktionsprocessen beror på den. Praktiskt tagetdet är omöjligt att i inledningsskedet fastställa exakta uppgifter och identifiera specifika åtgärder. Först måste du välja formen på själva strukturen. Det bör motsvara särdragen i samspelet mellan alla parter i projektet, passa dess innehåll och fungera framgångsrikt inom den befintliga yttre miljön. Projektledningsstrukturen skapas vanligtvis en gång på länge, så det är bättre att lägga mer tid på det och få det mest effektiva resultatet än att hela tiden göra om det inom en snar framtid. Nästa steg är detaljplanering för nuläget. I slutet samlas metodologisk, organisatorisk, referens- och annan användbar dokumentation för varje steg, avdelning eller grupp av anställda. Detta inkluderar även bemanning, arbetsbeskrivningar, krav på tillgång på specialister, samt tillämpning av allt detta inom den övergripande projektbudgeten.

Fördelning efter ansvarsområden

Som nämnts ovan är projektets organisationsstruktur baserad på ansvaret för alla kategorier av anställda. Det är logiskt att ju högre personligt intresse en enskild anställd har, desto effektivare blir den övergripande processen. Det är nödvändigt att förmedla till alla grupper av människor som deltar i projektet vikten av de åtgärder de utför och inverkan på det slutliga resultatet. Naturligtvis ska man inte glömma ansvaret. Det är nödvändigt att förklara hur katastrofala konsekvenserna blir om en anställd misslyckas med att utföra sina uppgifter. Du kan också utse belöningar för korrekt arbete och straff för fel. Alla borde veta allt detta, och själva informationenska vara så enkelt och tillgängligt som möjligt. Till exempel kommer det någonstans i arbetsbeskrivningen att stå vagt att om låssmeden Sidorov inte fungerar som den ska så kommer han att straffas. Det är ineffektivt. Det måste sägas direkt att detaljen som han gör behövs för att bilen ska gå. Utan detta kommer projektet att spåras ur och företaget går med en förlust på 1 miljon. Och det är bara han som är skyldig. Men om den här låssmeden gör en del till samtidigt får han en bonus på halva lönen. Allt är tydligt, begripligt och tillgängligt. Det finns ett straff och det finns en belöning.

Detaljfunktioner

I de flesta fall, särskilt när en mekanistisk projektstruktur används, krävs maximal detalj i varje problem. Du måste fortsätta dela block och element tills det inte finns några delar kvar avslöjade. I vissa fall kan denna process ske redan när projektet startar sitt arbete, huvudsaken är att detta inte påverkar den totala effektiviteten i arbetet. Men det finns också sådana företag där en korrekt beskrivning av åtgärder och maximal detalj kan bara störa. Det gäller oftast kreativa team. Till exempel beskrevs situationen med skapandet av ett datorspel ovan. Om du ger tydliga kommandon till alla anställda kommer produkten att skapas snabbt och till minimal kostnad. Men bra idéer eller bra kommentarer från alla projektdeltagare kommer att ignoreras, vilket kan göra ett mediokert spel till ett mästerverk värt många utmärkelser.

Resultat

I allmänhet måste projektstrukturen vara genomtänkt så detaljerat och precist som den nuvarande produktionsprocessen kräver. Det är omöjligt att tillämpa enhetliga normer och exempel på absolut alla företag utan undantag. Du måste alltid ta hänsyn till en massa funktioner och parametrar som kanske inte är självklara för de flesta anställda i början av ett projekt, men som kan bli ett betydande problem närmare slutet. Och det viktigaste att komma ihåg är att projektstrukturen inte är ett fast schema. Den kan och bör ständigt förfinas, förfinas och fördjupas. Endast på detta sätt kommer det att vara möjligt att uppnå högsta effektivitet på minimal tid och med liten resursförbrukning.