TQM - total kvalitetsledning. Nyckelelement, principer, fördelar och metoder för implementering

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 10:41

Folk idag tar det för givet att varorna och tjänsterna de konsumerar ska fungera bra så fort de köper dem. Faktum är att många industriella och postindustriella samhällen helt enkelt har kastat bort det som inte fungerar. Det fanns dock en tid då kvalitet och effektivitet inte prioriterades för leverantörer av varor och tjänster. Ett intensivt fokus på kvalitet började utvecklas till stor del efter andra världskriget, särskilt på 1980-talet, som svar på en marknad som avvisade billig tillverkning. I detta sammanhang ökade konsumenternas efterfrågan på varaktiga varor som tog hänsyn till mänskliga behov.

Den här artikeln kommer att titta på historien om en av de framstående principerna för förv altning - total kvalitetsledning (TQM). Läsare kommer att lära sig hur detta kan bidra till att göra vinster och göra ideella organisationer mer effektiva och kostnadseffektiva. Dessutom kommer andra branschriktningar att övervägas och TQM kommer att jämföras med sådana kvalitetsfilosofier ochmetoder som Six Sigma och Kaizen.

Termdefinition

TQM som total kvalitetsledning beskriver ett system där ett företag gör framsteg genom engagemang för kundernas krav. En organisation uppfyller dessa krav när den gör det möjligt för varje anställd på varje avdelning att hålla hög standard och sträva efter ständiga förbättringar. Total Quality Management är föregångaren till många kvalitetsledningssystem som Six Sigma, Lean och ISO.

Total Quality Management är ett företagsomfattande initiativ för att involvera alla i att göra rätt för kunden.

Grunderna i termen

TQM som total kvalitetsledning är ett mått på graden av acceptans för en produkt eller tjänst. Dess ledning består av fyra delar av kvalitetsledningssystemet inom processledning för att uppnå maximal kundnöjdhet till lägsta totalkostnad för organisationen.

Systemet är uppdelat i:

1. Kvalitetsplanering.
2. Kvalitetskontroll (förebyggande av defekter).
3. Kvalitetskontroll (som inkluderar produkttester och andra element som kompetens).
4. Kvalitetsförbättring.

De korrekta historiska omständigheterna påverkade bildandet av den nuvarande strukturen. Under denna period introducerades nya metoder för massproduktion, såsom Fords löpande band och den akuta efterfrågan på material under de två världskrigen för just denna innovation. Militären krävde i viss mån att allaprodukten de fick var bra, eftersom soldaterna bokstavligen lever på kvaliteten på de produkter som fabrikerna bearbetar och producerar. Oavsett om det var torra ransoner eller patroner utlöste dessa krig en revolution inom tillverkningen för att fokusera på idén om att få hög prestanda.

TQM eftersom total kvalitetsledning styrs av många analysverktyg. Statistik spelar en viktig roll i denna process, eftersom att kunna förutsäga resultatet är mycket billigare än att kontrollera detaljerna. Dessutom är inspektionen ibland helt enkelt obekväm. Till exempel måste en snabbmatsrestaurang veta att varje hamburgare är av rätt kvalitet, utan att titta upp från tillagningen.

Allmänna principer

Total Quality Management-koncept TQM har inte en enda gemensam kunskap, till exempel för Project Management Group (PMBOK). Likaså finns det inga föreskrivna aktiviteter för implementering av TQM-metoder och verktyg. Organisationer är fria att distribuera och anpassa TQM som de anser lämpligt, vilket ger efter för många metoddefinitioner.

Trots dessa standardiseringsproblem kan allmänt accepterade principer beskrivas:

1. Kundnöjdhet.
2. Anställdas engagemang för konsumenten genom lärande och förslagsmekanismer.
3. Faktabaserat beslutsfattande. Team samlar in data och bearbetar statistik för att säkerställa att arbetet uppfyller de uppställda kraven.
4. Effektiv kommunikation. Måste alltidvara en öppen dialog inom hela organisationen.
5. Strategiskt tänkande. Kvalitet bör vara en del av organisationens långsiktiga vision.
6. Integrerat system. En gemensam vision, inklusive kunskapen om engagemang för kvalitetsprinciper, gör att alla kan ansluta till företaget. Även leverantörer är en viktig del av systemet.
7. Dekonstruera varje åtgärd till processer, hitta och upprepa de bästa processerna.
8. Kontinuerlig förbättring. Varje anställd bör alltid tänka på hur de bäst gör sitt jobb.

Det övergripande målet för systemet är följande: "Det är nödvändigt att göra allt rätt, kontrollera och utveckla varje process separat." Konceptet för total kvalitetsledning TQM erkänner utvecklingen och planeringen av varje aktivitet i etapper. Samtidigt är inte bara ledningen för företaget involverad utan även dess anställda.

TQM-historik

Det finns ingen enskild överenskommen källa för TQM. Vissa experter tror att det kom från två böcker av ledare av högsta kvalitet: Total kvalitetskontroll av Armand Feigenbaum och Kaoru Ishikawa. Vad är total kvalitetskontroll? Japanskt sätt. Andra säger att terminologin härrörde från ett initiativ från den amerikanska flottan att anta rekommendationerna från managementgurun William Deming, som de kallade total kvalitetsstyrning. Metoden blev inte utbredd förrän på 1980-talet.

TQM tot alt kvalitetsledningssystem går tillbaka till början av 1900-talet och principernavetenskaplig ledning Frederick Taylor, som förespråkade ett konsekvent tillvägagångssätt för att slutföra uppgifter och kontrollera utförda arbeten för att förhindra att defekta produkter lämnar butiken. Ytterligare innovationer kom på 1920-talet med W alter Sheharts utveckling av statistiska kontrollprocesser som kunde tillämpas när som helst i tillverkningsprocessen för att förutsäga kvalitetsnivåer. Det var Shehart som utvecklade kontrolldiagrammet som används idag för att hantera med Kanban och Agile.

Under 1920- och 1930-talen utvecklade Sheharts vän och församling William Deming teorin om TQM, som han så småningom använde för att hjälpa USA:s folkräkning i början av 1940-talet. Detta var den första användningen av statistisk processkontroll i en icke-tillverkningsmiljö. Dessutom har verktyget, skapat på basis av teorin, tillämpats i andra branscher över hela landet under många år. Andra mekanismer skapades dock parallellt för att hjälpa till att forma det nya standardsystemet.

Utseende på metoden i Japan

Total Quality Management TQM är en komplex process som har utvecklats under decennier i olika länder. Efter kriget gav andra amerikanska kvalitetsteoretiker, inklusive Deming, som uppnådde hjältestatus i Japan, råd till japansk industri om hur man kan förbättra processer och resultat för att återuppbygga sin krigshärjade ekonomi. På den tiden var den japansktillverkade termen synonym med TQM. Redan 1945 sådanavisionärer som elektroingenjören Homer Sarason har pratat om att kontrollera förändringsprocessen och övervaka för bättre resultat.

Som ett resultat blev TQM på 1950-talet grunden för japansk tillverkning. Kvalitet berör inte bara ledningen utan även alla nivåer i företaget. På 1960-talet började kvalitetscirklar dyka upp på japanska arbetsplatser för att låta anställda diskutera problem och fundera över lösningar, som de sedan presenterade för ledningen. Med utgångspunkt från fabriken utökas kvalitetscirklarna till andra funktionella avdelningar. Den systemomfattande betoningen på detta kan också ge en ledtråd till ursprunget till frasen universell kvalitet.

Utveckling av det amerikanska systemet

Total Quality Management Methodology TQM är också en samlad uppsättning åtgärder för att optimera produktionen. För första gången började forskare från Amerika prata om det. På 1970-talet var termen som användes i USA inte längre ett märke av stolthet. Sedan slutet av andra världskriget har de amerikanska fabrikernas huvudsakliga ansträngningar varit att producera stora mängder föremål, upprätthålla ett produktionsschema och spara pengar. Applicering och hållbarhet spelade sällan någon roll förrän problem med bristande produktkvalitet nådde höga nivåer. När Japan framgångsrikt utmanade USA för industriellt ledarskap har den amerikanska industrin nu tagit en sida från Japans bok om kvalitetsförbättringar. Ett nytt intresse för kvalitetsledning uppstod, som bygger på arbetet från Sheharts studenter som Deming, Josef Juran och Kaoru Ishikawa i Japan. Inflytelserika affärsmänsådana som Philip Crosby förespråkade denna trend.

Det har gjorts många försök att implementera TQM TPM-systemet för total kvalitetsledning. För första gången visade sig modellen vara ett effektivt ledningsverktyg inom den militära industrin. Även om den ökade efterfrågan tycks ha ägt rum uteslutande inom industrins väggar, är huvuddragen i konceptet till stor del förknippade med 1980-talets flottaprojekt, som använde modellen Shewhart PDKA (plan, gör, kontrollera, agera). och Deming. Marinens riktlinjer uttryckte tanken att kundkrav ska definiera kvalitet och kontinuerliga förbättringar ska delas i hela organisationen. Marinens framgångar med metodiken ledde till att andra väpnade tjänster antog TQM av andra väpnade tjänster såsom armén och kustbevakningen, och så småningom resten av den amerikanska regeringen. Kongressen etablerade Federal Institute for Quality 1988 för att betona behovet av kvalitetsledning i företag och belöningar för framgångsrika implementeringar.

TQM World Practice

Företag runt om i världen började uppmärksamma TQM TPM total kvalitetsstyrning. Vidare började systemet distribueras och ändra dess utseende. Kvalitetsledning började inom tillverkningen och TQM har, liksom efterföljande metoder, anpassats väl till ekonomi, sjukvård och andra områden. Listan över ledande företag som har antagit TQM inkluderar Toyota, Ford och Philips.

TQM-kvalitet som stålplaneringsmodellintegreras i många företag. Över hela världen har länder som Tyskland, Frankrike, Storbritannien och Turkiet satt TQM-standarder. Men på 1990-talet hade TQM ersatts av ISO (International Organization for Standardization), som blev standarden för stora delar av kontinentala Europa och ytterligare ett metodologiskt svar från 1980-talet på Six Sigmas kvalitetsproblem. Trots det ligger TQM-principerna till grund för mycket av ISO och Six Sigma. Till exempel visas PDCA som en del av Six Sigma DMAIC (Definiera, mäta, analysera, förbättra, kontrollera) ramverket. Och på 2000-talet erkände ISO:s styrande organ TQM som grunden för filosofin. TQM lever vidare i datadrivna metoder för att kontrollera alla tillverkningsprocesser.

William Demings inflytande på systemet

Mycket av vår nuvarande förståelse av värdet och engagemanget för kvalitet i TQM spåras av William Demings teori. Denna amerikanske statistiker, ingenjör och managementkonsult lade många av grunderna för användningen av statistik i produktion och arbetsledning. Han introducerade statistiska processmetoder till US Census Bureau i början av 1940-talet, och noterade att de först användes i affärs- eller tjänstesektorn. Under andra världskriget lärde han amerikanska företag och myndigheter om statistiska metoder för att hjälpa till med produktionsplanering under krigstid. Efter kriget anlitades Deming av general Douglas MacArthur för att råda japanska tjänstemän att använda folkräkningsmodeller för att uppskatta krigsskador och återuppbygga. Deming utmärkte sig frånmånga ockupationsstyrkor som visar ett uppriktigt intresse för Japan och dess kultur. Kanske inte överraskande att japanerna vördar honom för hans roll i att åstadkomma det japanska ekonomiska miraklet.

Den totala kvaliteten på TQM har påverkat utvecklingen av marknader i Asien. Eftersom Japan inte hade rikliga naturresurser, såg chefer export av varor runt om i världen som huvudvägen till ekonomisk framgång. Deras rykte efter kriget utgjorde en särskild utmaning för detta mål. Deming bjöds in till Japan av Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), där Kaoru Ishikawa var ordförande, för att diskutera kvalitetsledning, idén som låg till grund för vad som senare blev känt som TQM. Japanska produkter har gradvis erkänts som de bästa för bekvämlighet och hållbarhet. 1960, på uppdrag av japansk industri, mottog Deming förtjänstmedaljen från kejsaren av Japan. Under 1970-talet överträffade den japanska exporten USA:s export.

Total quality TQM användes ytterligare för att jämföra olika kategorier av varor från producerande länder. Som ett resultat fick amerikanska produkter ett rykte för dålig design och defekter. Redan 1940 märkte Juran att produktionen av varor och att hålla deadlines hade företräde och kvaliteten förpassades till slutkontrollen. Deming trodde att när kriget väl var över skulle den amerikanska industrin tappa intresset för statistiska metoder för att uppnå kvalitet. Ironiskt nog var det Deming som i slutet av 70-talet och början av 80-talet introducerade principerna för kvalitetsledning till USA och Storbritannien,som han undervisade i Japan för 30 år sedan. 1967 publicerade han artikeln "What Happened in Japan?" i tidskriften Industrial Quality Control. Proffsen tror att detta är en tidig version av hans berömda 14-punkts- och PDCA-cykel.

Komponenterna i TQM i varje steg började spåras i andra ledningssystem tack vare Deming. Även om den är välkänd inom kvalitetskontrollakademin, uppnådde forskaren större framträdande plats när han intervjuades för NBC-dokumentären 1980 If Japan Can, Why Can't We? I programmet betonade Deming att om produktivitetsökningar görs kommer det bara att bero på att människor arbetar smart. Detta är den totala vinsten och den multipliceras flera gånger.

Dokumentären innehöll en annan handling i Demings liv som beskrev honom som en kvalitetskonsult för amerikanska företag. Han fick ett rykte om sig att vara oförskämd och orädd i närvaro av högre ledare. Legenden säger att han berättade för Fords chefer att 85 % av kvalitetsproblemen orsakades av dåliga ledningsbeslut. Vissa företag har avvisat det. Men på hans råd genomförde Ford användarundersökningar innan han designade och byggde Ford Taurus 1992. Fördelarna med TQM var tydliga och det var denna bilmodell som efterfrågades i många år.

I sin bok Out of Crisis från 1986 övervägde vetenskapsmannen 14 kontrollpunkter. Året därpå, vid 87 års ålder, tilldelades han National Medal of Technology. 1993, hans årdöd, grundade han Deming Institute.

Varför metoden är viktig för organisationer

Delarna i en TQM-strategi blir effektiva inte när en organisation skapar en specialiserad kvalitetsavdelning, utan när den inkluderar hela företaget i jakten på ett sådant resultat. Ett exempel är kvalitetscirkeln, där arbetare som är direkt involverade i brainstormingsprocessen upptäcker lösningar. Människor är en otrolig resurs som ofta är underutnyttjad. Ledningen inser inte värdet de tillför den vardagliga arbetsplatsen. Anställda vet hur man åtgärdar problem.

Förutom att använda din egen resurs kan implementering av filosofin och utvecklingen av TQM hjälpa en organisation:

1. Säkerställa kundnöjdhet och lojalitet.
2. Få mer intäkter och produktivitet.
3. Minska avfall och lager.
4. Förbättra designen.
5. Flytta till föränderliga marknader och regulatoriska miljöer.
6. Öka produktiviteten.
7. Förbättra marknadsbilden.
8. Åtgärda defekter.
9. Förbättra arbetssäkerheten.
10. Förbättra anställdas moral.
11. Minska kostnaderna.
12. Öka lönsamheten.

Baserat på befintliga metoder är det möjligt att avsevärt förbättra inte bara lagets arbete, utan också påskynda det. För att göra detta kan företaget välja den nödvändiga strukturen. De delar av TQM som presenteras är generella. Beroende på typen av företag och dess produkt, kanske inte alla ovanstående resultat uppnås.

Utgifter förimplementering

En grundläggande princip för TQM är att kostnaden för att slutföra uppgifter första gången är mycket mindre än den potentiella kostnaden för återanvändning. Det finns också kvarstående förluster när kunder överger produkter och varumärken av kvalitetsskäl. Vissa företag ser kvalitet som en kostnad som inte går att få tillbaka. Khuran, Deming och Feigenbaum hade en annan uppfattning.

Det finns fyra huvudsakliga kostnadskategorier:

1. Utvärderingskostnader. Kostnaderna täcker inspektion och provning under hela produktionscykeln. Detta inkluderar att verifiera att materialet som tas emot från leverantören uppfyller specifikationerna och att produkterna är acceptabla i varje steg av produktionen.
2. Förebyggande kostnader. Kostnaderna inkluderar korrekt arbetsplatsinrättning för effektivitet och säkerhet, samt förberedelser och planering. Denna typ av utgifter inkluderar även granskningar. Förebyggande aktiviteter får ofta den minsta andelen av ett företags budget.
3. Externa kostnader. Denna kategori avser kostnaderna för emissioner efter att produkten släppts på marknaden. Dessa kan inkludera garantifrågor, produktåterkallanden, returer och reparationer.
4. Intern kostnad för misslyckande. Interna fel är kostnaderna för problem innan produkter når kunder. Exempel på interna fel är felaktiga maskiner som orsakar förseningar och stillestånd, dåliga material, produktavfall och konstruktioner som behöver omarbetas.

Aktivmodeller och belöningar för dem

TQM-systemets principer har inte en enda allmänt giltig kunskap. Organisationer försöker använda redan kompilerade system i sin produktion för att uppnå rätt kvalitetsnivå.

Deming Application Prize skapades i Japan 1950 av Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) för att uppmärksamma företag och individer runt om i världen för deras framgångsrika ansträngningar att implementera TQM. Vinnarna var Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre och många fler.

Kongressen inrättade Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) 1987 för att öka medvetenheten om kvaliteten på TQM-modeller. National Institute of Standards and Technology (NIST) administrerar priset.

Den utfärdar den till stora och små företag och ideella organisationer som visar utmärkta resultat inom följande områden:

1. Ge växande kund- och intressentvärde som bidrar till organisatorisk hållbarhet.
2. Förbättra den övergripande organisationens prestanda och kapacitet.
3. Introducerar organisatoriskt och personligt lärande.

Den icke-vinstdrivande Europeiska stiftelsen för kvalitetsledning (EFQM) bildades 1989 för att tillhandahålla en kvalitetsram för organisationer över hela Europa och Ryssland.

De stöder EFQM Excellence Model som täcker följande recept:

1. Att tillföra värde för kunderna.
2. Skapa en hållbar framtid.
3. Utvecklingorganisatoriska förmågor.
4. Använda kreativitet och innovation.
5. Jämförelse med vision, inspiration och integritet.
6. Kontrollera med smidighet.
7. Intresse för människors talang.
8. Behåller enastående resultat.

Deltagande organisationer kan delta i utbildnings- och bedömningsverktyg och kan kvalificera sig för EFQM Excellence Award. International Organization for Standardization (ISO 9000) publicerar riktlinjer och specifikationer för delar, processer och till och med dokumentation för att säkerställa att kvaliteten är konsekvent i hela företaget, organisationen och systemet.

Systemhantering i en organisation

TQM-processer, som PDCA, är kärnan i många kvalitetssäkringsinsatser från 1900-talet. PDCA började på 1920-talet som ett koncept av ingenjören och statistikern W alter Shehart. Det kallades ursprungligen PDSA (planera, göra, studera, agera), mycket använd av Demin, som kallade det Shewhart-cykeln. Det kallas nu ofta för Deming-cykeln.

Parseera formuleringen av PDSA-metoden:

1. P-Plan – Planeringsfasen är den viktigaste. Det är här ledningen, tillsammans med sina kamrater, identifierar problem för att se vad som verkligen behöver åtgärdas, nämligen dagliga saker som kan hända men som ledningen inte är medveten om. Så de försöker fastställa grundorsaken. Ibland gör anställda efterforskningar eller övervakning på hög nivå för att begränsa var problemet finns.
2. D-Do - Utförandefasen är beslutsfasen. håller på att utvecklasstrategier för att ta itu med de problem som identifierats under planeringsfasen. Medarbetarna kan implementera lösningar och om lösningen inte fungerar går den tillbaka till ritbordet. Till skillnad från Six Sigma har detta mindre att göra med att mäta vinster och mer om vad anställda tycker om jobbet.
3. S-Studie - verifieringsfas - före och efter. Så efter att ändringarna har gjorts blir det tydligt hur de fungerar i praktiken.
4. A-Act - det aktuella skedet är presentationen eller dokumentationen av resultaten, så att alla anställda kan se hur det gick till och vilka resultat som erhölls. Det här är ett nytt sätt, och det är vad det bör uppmärksamma.

Införandet av TQM baserat på denna princip gjorde det möjligt att utveckla genom systemet och andra metoder. År 2000 erkände ISO PDCA som en grundläggande metod. Det dyker upp igen i Six Sigma som en DMAIC-metod (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters noterar att TQM handlar mycket mer om människor, medan Six Sigma är en process.

Där TQM, KAIZEN och SIX SIGMA gäller

Medan TQM används av anställda som en källa till idéer och lösningar som kan hjälpa företag, driver Six Sigmas fokus på process och mätning datadrivet beslutsfattande med obestridliga fördelar.

Genom TQM-tekniker vill de flesta företag utveckla varumärkeslojalitet, även om deras produkt i huvudsak är densamma som en konkurrent. Om TQM används hoppas ledningen detprodukten kommer att vara av bättre kvalitet, så kunderna måste komma tillbaka. Med TQM kommer organisationen att behöva vänta på att kunderna bekräftar att produkten är riktigt bra. Med Six Sigma varken gissar eller antar företaget hur bra produkten är, faktiskt, det vet det redan. Om ett företag korrekt identifierar sin marknad och dess produkt passar bäst för nischen, vet det att det har den bästa produkten när det gäller process. Detta leder till längre relationer med kunder.

Om Six Sigma kan erbjuda end-to-end-resultat för en befintlig process, och konceptet TQM kan hjälpa till att leverera resultat över tid, är frågan var Kaizen passar in. Kaizen är ett japanskt ord för förbättringsfilosofi.

Den innehåller 5 principer: seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke. Översatt betyder de - sortering, beställning, ljusstyrka, standardisering och support. Kaizen ses mer som en filosofi om att organisera arbetsytan och platsen, om hur man korrekt förhåller sig till arbete och kollegor.

TQM Quality System och Kaizen-evenemang är förbättringsinsatser som involverar små team som spenderar en kort tid, vanligtvis ungefär en vecka, på att granska och testa förbättringar. Teamet presenterar sedan sina resultat för ledningen. Ledningen granskar regelbundet lösningar för att säkerställa att de fortsätter att gynna teamet.

Liksom TQM är Kaizen engagerad i resultat, hela företaget ansvarar för kvalitet och att förbättringar börvara kontinuerlig.

Sju grundläggande kontroller

Enligt experter tillåter grundläggande TQM-strategier och kontroller vem som helst att samla in data för att belysa de flesta problem och identifiera möjliga lösningar.

Här är de sju grundläggande TQM-verktygen:

1. Kontrollblad. Detta är ett preliminärt formulär för att samla in en typ av data över tid. Därför är det bara användbart för ofta upprepade data.
2. Pareto-diagram. Diagrammet visar att 80 % av problemen beror på 20 % av orsakerna. Detta hjälper till att avgöra vilka problem som kategoriseras.
3. Diagram över orsaker och effekter eller Ishikawa-diagram. Detta diagram låter dig visualisera alla möjliga orsaker till ett problem eller en effekt och sedan kategorisera dem.
4. Kontrolldiagram. Det här diagrammet är en grafisk beskrivning av hur processer och resultat förändras över tiden.
5. Stapeldiagrammet visar frekvensen av problemet och hur och var resultatklustret fungerar.
6. Diagram över axlar. Det här diagrammet plottar data på x- och y-axlarna för att se hur resultaten ändras när variabler ändras.
7. Flödesdiagram eller stratifieringsdiagram. Det här är en representation av hur olika faktorer möts i en process.

Huvudmedlemmar

För att lyckas med ett tot alt kvalitetsledningsprogram eller någon annan förbättringsmetodik måste chefer förstå kvalitetsförbättringsmålen för sin produkt eller företag. Då måste de kommunicera dessa mål,trots fördelarna med TQM spelar företag som anställda en viktig roll genom att bidra till den dagliga kunskapen om produktskapande och processer.

Leverantörer är en viktig del av systemet. Företag måste granska nya agenter för att säkerställa att material uppfyller standarderna.

Kunderna är den viktigaste delen av ledningen. De är trots allt orsaken till det totala kvalitetsledningssystemet TQM. Förutom den självklara feedback som säljteamet ger, ger kunder – användare av produkter eller tjänster – information om vad de vill ha av produkten i framtiden.

Certifikat utfärdade till organisationer

Sedan sin storhetstid på 1990-talet har TQM i stort sett ersatts av Six Sigma och ISO 9000. Faktum är att Lean och Six Sigma har en mycket specifik uppsättning metoder för att uppnå dessa mål effektivt. ISO är en universell standard och det är mycket tydligt för företag vad de måste göra för att uppnå det.

Att erhålla ett av dessa typer av certifikat ger ett företag makt och skiljer det från sina konkurrenter. Europa och Ryssland antog den internationella ISO-standarden på 1990-talet. Idag är formell utbildning i TQM som TQM sällsynt. De huvudsakliga användarna av TQM-systemet är organisationer i Japan och USA. Redan i de inledande stadierna av bildandet av ett nytt ledningssystem bör ledning och anställda därför besluta om en gemensam modell somskulle fungera mer effektivt på en specifik marknad där de tillverkade produkterna kommer att levereras.