Kollektiva beslutsmetoder i förv altningen: huvudstadier och exempel

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 10:41

Beslutsfattande för en chef är ett konstant och ganska ansvarsfullt jobb. Det utförs bokstavligen på alla handlingar av ledare på alla nivåer, vilket hjälper till att formulera uppsättningen av mål och leder till att de uppnås.

Beslutsfattande handlar inte bara om chefen. Det påverkar de anställda i organisationen, och ibland hela teamet. Det är därför det är så viktigt för framgång att förstå karaktären och essensen av sådana handlingar, vilket kommer att möjliggöra framgång inom förv altningsområdet.

För att beslutet ska kunna fattas så effektivt som möjligt bör chefen ta hänsyn till ett antal faktorer. Detta kommer att uppnås genom användning av riktade tvärfunktionella team, vars medlemmar måste väljas från olika nivåer och avdelningar i organisationen.

Kollektiva acceptansmetoderbeslut är det mest effektiva sättet att tänka. När allt kommer omkring tillåter deras användning oss att tala med förtroende om den maximala objektiviteten hos den erhållna expertbedömningen. Detta beror på att en representant och ett brett spektrum av specialister är involverade.

Fördelar med grupplösningar

Låt oss överväga fördelarna och nackdelarna med kollektiva metoder. Deras fördelar är följande:

1. Få mer information. När en grupp är involverad i beslutsprocessen kan en mängd olika synpunkter observeras baserat på erfarenheterna från var och en av de specialister som ingår i den. Detta blir omöjligt för en person.
2. Utvecklar flera alternativ. I samband med att gruppen använder en stor mängd information är många synpunkter föremål för diskussion. Denna fördel med kollektiva beslutsmetoder är särskilt uppenbar i de fall där teamet är sammansatt av representanter för olika specialiteter. Mångfalden av förslag och tankar tenderar att leda till mer användbara alternativ än i fallet med varje enskild anställds arbete.
3. Maximal sannolikhet för godkännande av beslut av teamet. Det händer ofta att företaget inte når sitt mål. Detta beror på att anställda inte är överens om att genomföra beslutet som de fått kännedom om. Om emellertid en direktexekutor deltar i antagandet av det, kommer han i framtiden säkerligen att börja implementera det och se till att hans kollegor gör detsamma.
4. Bra legitimitet. Kollektiva metoder för beslutsfattande är förenliga med samhällets demokratiska ideal. Det är därför som gruppens åsikt av många uppfattas ha mer rättskraft. Ett beslut som fattas av en själv, och dessutom av en person med full makt, uppfattas ofta som despotiskt och diktatoriskt.

Nackdelar med gruppmetoder

Vad kan tillskrivas nackdelarna med lagarbete? Bland dem:

1. Ett stort slöseri med tid. Det går inte att snabbt sammanställa en grupp. Det tar också tid för ett team av anställda att utveckla en enda lösning. En sådan brist saknar en persons handlingar.
2. En minoritets makt. Medlemmarna i en bildad grupp kommer aldrig att ha samma position. De kommer att skilja sig från varandra i sin status i organisationen, arbetslivserfarenhet, kunskap om problemet, förmågan att uttrycka sina egna åsikter och idéer, samt personligt förtroende. Sådant inflytande kommer säkerligen att leda till att en eller flera medlemmar i gruppen kommer att börja använda sin fördel och kommer att "pressa" andra. Som ett resultat kan den dominerande minoriteten påverka antagandet av den slutliga versionen.
3. Grupptryck. I beslutsprocessen vill de flesta teammedlemmar vara "som alla andra". Detta sker under inflytande av det bildade laget. Detta leder till uppkomsten av ett fenomen som kallas mall- eller grupptänkande. I det här fallet har en person antingen inte sin egen åsikt alls, eller vägrar den till förmån för majoritetens åsikt. Malltänkande är märkligtform av inlämning. När hon är närvarande kommer teammedlemmarna att överge impopulära eller icke-standardiserade synpunkter endast för att skapa sken av att hålla med majoriteten. Allt detta påverkar effektiviteten i gruppbeslut negativt.
4. Avsaknad av tydlig ansvarsfördelning. Alla medlemmar i gruppen är ansvariga för det beslut som fattas. Men med vem ska man fråga om det slutliga resultatet? När ett enda beslut fattas är svaret på denna fråga uppenbart. Men ingen är ansvarig för resultatet av gruppens arbete.

Lagval

I det första skedet av att använda kollektiva beslutsmetoder i förv altningen är det nödvändigt att skapa ett arbetslag. Som regel är det ett tillfälligt team, som omfattar både ledare och artister. Ett sådant team är en riktad sammanslutning av anställda som går utöver företagets organisationsstruktur.

Bland de utmärkande egenskaperna hos en grupp som skapats för att fatta ett ledningsbeslut kan följande särskiljas:

1. Dela ledarskap mellan medlemmar.
2. Att ha kompletterande färdigheter och förmågor.
3. Närvaro av personligt och ömsesidigt ansvar.
4. Skapa en produkt som kan ge synergieffekter.
5. Bedöma effektiviteten av aktiviteter baserat på slutresultatet.
6. Gemensamt beslutsfattande och utförande.

Teamroller

I enlighet med R. Belbins teori, i varje grupp som skapats för att fatta ett optim alt ledningsbeslut,Det mest effektiva lagarbetet är möjligt när medlemmar fyller följande nio roller:

1. Generator av idéer. Det här är en person vars uppgift är att lägga fram nya strategier. Samtidigt måste denna gruppmedlem bara fokusera på de huvudproblem som gruppen måste lösa. En idégenerator bör vara en seriös tänkare, en individualist och samtidigt öppen för nya idéer.
2. Resursutforskare. Denna gruppmedlem bör upptäcka och kommunicera nya idéer och utvecklingar som äger rum utanför teamet. Till sin natur bör en sådan person vara extrovert, intresserad, nyfiken och sällskaplig.
3. Koordinator. Den här medlemmen i gruppen är verkligen en självsäker och mogen person som har en ledares egenskaper. Dess uppgift är att definiera gemensamma mål. Efter att ha lett beslutsprocessen måste handledaren skickligt delegera befogenheter.
4. Motivator. Det här är en dynamisk och stimulerande person. När han arbetar i ett team bör han inte tappa lugnet även i den svåraste situationen. Motivatorn måste ha mod och driv, vilket gör att gruppen framgångsrikt kan övervinna de hinder som uppstår.
5. Kritiker. Denna gruppmedlems uppgift är att analysera problem ur en pragmatisk synvinkel. Kritikern utvärderar de inkomna förslagen och idéerna på ett sådant sätt att de styr teamet att fatta ett balanserat beslut. Denna person, som spelar rollen som en skeptiker i ett team, måste ha sunt förnuft, försiktighet ochdiskretion.
6. Arbetsbi. Denna gruppmedlems uppgift är att omvandla koncept och planer till praktiska procedurer. Samtidigt måste arbetsbiet regelbundet och effektivt uppfylla alla åtaganden. En sådan person ska vara lyhörd, mild och soci alt orienterad. Han behöver bara vara en bra diplomat och reagera adekvat på olika situationer och människors handlingar, samt ta en aktiv del i att forma lagets anda.
7. Stöd till gruppen. Personen som spelar denna roll måste stödja laget och hjälpa det i de svåraste situationerna, vilket hjälper till att skapa ett gott humör. I gruppen tilldelas han rollen som diplomat. Av naturen bör han vara lugn och självsäker, samt hålla sitt eget beteende under kontroll.
8. Specialist. Den här teammedlemmen måste omsätta planer till verklighet. En sådan person bör vara engagerad i att uppnå höga standarder inom sitt yrkesområde, samt ha sällsynta färdigheter och kunskaper.
9. Final. Det är viktigt för denna gruppmedlem att upprätthålla uthållighet bland sina medlemmar, för att rädda dem från misstag som inte bara är förknippade med aktivitet utan också med inaktivitet. Av naturen är det viktigt för honom att vara flitig, samvetsgrann och flitig.

Låt oss gå vidare till de specifika metoderna för kollektivt beslutsfattande.

Brainstorming

Man tror att denna metod uppfanns av de gamla vikingarna. Det hände under resan, när deras fartyg hamnade i en svår situation. Då samlades kaptenentappa hela laget. Var och en av dess medlemmar erbjöd i sin tur sin egen lösning på problemet. Dessutom var hyttpojkarna de första som uttryckte sin åsikt, och kaptenen var den siste som talade. Användningen av en sådan order gjorde det möjligt att utesluta inflytandet från de äldre medlemmarnas auktoritet på de yngres åsikter. Men det slutgiltiga beslutet var fortfarande upp till kaptenen.

Metoden för brainstorming kännetecknas av en lavinliknande utveckling av nya idéer utan deras kritiska utvärdering. Denna process fortsätter tills den optimala lösningen visas. Uppgiften med denna metod är att utveckla det maximala antalet alternativ för att hitta en väg ut ur en osäker situation.

Det finns en utbredd uppfattning att brainstorming är ett slags informellt möte där anställda uttrycker allt som de tänker på om ett befintligt problem. Å ena sidan är detta sant. Men eftersom brainstorming i första hand är en metod som låter dig komma till en lösning på ett problem, har den sin egen teknik, och har även vissa regler och stadier. Deras efterlevnad kan avsevärt öka effektiviteten av denna metod och utveckla den mest effektiva och högkvalitativa lösningen.

Brainstorming involverar sex steg. Den första är förberedande. Det är nödvändigt för urvalet av personer och fördelningen av deras roller. Sedan väljs ledaren.

Vad är principen för att bilda en grupp? Allt kommer att bero på uppgiften. Till exempel kanskehela avdelningens deltagande, som berör en viss fråga. Men om du närmar dig detta skede med allt ansvar, bör du i gruppen inkludera de anställda i organisationen som i sina officiella uppgifter måste möta problemet som har uppstått.

Ett exempel på brainstorming är utmaningen att utveckla en reklamkampanjidé för en barnmatstillverkare. I det här fallet, för att diskutera frågan, är det nödvändigt att bjuda in designers och kreativa, såväl som avdelningschefen. För att delta i teamet behöver du även anställda på en reklambyrå som har små barn. Dessa arbetare kommer sannolikt att köpa produkten själva, och deras idéer kan ligga till grund för utvecklingen av den slutliga produkten.

Det andra steget av brainstorming-metoden innebär att sätta upp mål och mål, vilket blev anledningen till denna händelse. Här är det viktigt att förklara i detalj och på ett begripligt sätt för var och en av teammedlemmarna kärnan i det befintliga problemet. Detta kommer att minimera eventuella missförstånd. Teamet måste ge så mycket input som möjligt. En sådan åtgärd kommer att vara den främsta drivkraften för diskussionens början.

I det tredje steget av att använda metoden görs en uppvärmning. Hjärnan behöver det lika mycket som musklerna. Innan själva diskussionen börjar ska gruppen”swinga”. I det här fallet fungerar ledaren som huvudledare. Alla gruppspel är lämpliga för att värma upp hjärnan. Bara några minuter så kommer deltagarna att vara på rätt humör.

Nästa steg är det viktigaste. Han förutsätterkontinuerlig och aktiv generering av idéer. Effektiviteten av det slutliga resultatet beror direkt på detta stadium. Samtidigt är det möjligt att lägga fram vilka idéer som helst – fantastiska, absurda och till och med orealistiska. Det viktigaste är kontinuiteten i själva processen. Metoderna för att få information i detta fall kan vara mycket olika. Dessa är muntliga uttalanden som kräver att en person fixar det på papper och att var och en av deltagarna skriver idéer, som kommer att bli föremål för ytterligare överväganden.

I det femte steget av brainstorming rangordnas och utvärderas alla idéer. Antingen deltar alla medlemmar i gruppen eller bara ledaren i deras klassificering. Helst bör detta göras av ett separat team av anställda. Ett sådant villkor för tillämpningen av metoden är dock inte obligatoriskt. Efter att ha övervägt alla förslag elimineras de svagaste av dem. Som ett resultat kvarstår de bästa alternativen. Deras antal beror på evenemangets produktivitet.

I slutskedet läggs resultaten av brainstormingen in för offentlig diskussion. Vid denna tidpunkt måste gruppen byta från fantasins flykt till rationellt tänkande. Det är därför det rekommenderas att utföra sådant arbete några dagar efter evenemanget.

Varieties of Brainstorming

Denna metod kan tillämpas på olika sätt att genomföra evenemang. Tänk på de mest intressanta av dem:

1. Rollspel. Kärnan i denna metod ligger i det faktum att var och en av gruppmedlemmarna måsteprova en eller annan bild. Detta gör att han kan känna en viss situation så exakt som möjligt. Utifrån rollens position beskriver en anställd i organisationen de förnimmelser, idéer och tankar som kom till honom. Det viktigaste på samma gång är att vara så befriad som möjligt, för vilket du till och med kan förändras till dina hjältar. Ett exempel på denna typ av brainstorming skulle vara att slutföra uppgiften att skapa produktförpackningar. I det här fallet måste teammedlemmarna spela rollen som snabbköpsköpare.
2. "120 rum". Denna metod låter dig generera etthundratjugo kreativa idéer på ganska kort tid. För att göra detta måste gruppmedlemmarna föreställa sig ett hus framför sig. Den har 120 tomma rum. Teamets uppgift är att gå in i var och en av dem, känna atmosfären och fylla rummet med en ny idé.
3. Omvänd metod. Huvuduppgiften under detta evenemang är att hitta de mest misslyckade lösningarna med deras omvandling till de mest acceptabla.

Delphi-metoden

Det här sättet att fatta kollektiva beslut utvecklades i USA på 50-60-talet av XX-talet. Dess huvudsakliga uppgift var att förutsäga effekten av den vetenskapliga utveckling som den avsåg att genomföra i framtiden på metodiken för att genomföra militära operationer. Denna metod utvecklades i det amerikanska strategiska centret RAND.

Idag anses det vara en av metoderna för prognoser och planering, vilket blir möjligt när man gör en expertbedömning. Dess huvudsakliga funktion är flera nivåer, anonymitet, såväl som korrespondens. GrundläggandeFörutsättningen för att skapa denna metod är tanken att en generalisering och korrekt bearbetning av individuella bedömningar av ett stort antal experter om en viss situation kommer att ge ett yttrande som har maximal tillförlitlighet och tillförlitlighet.

Kärnan i Delphi-metoden ligger i att hitta sätt att bestämma den mest optimala lösningen på problemet. Hur går det till? Ingreppet genomförs med hjälp av brainstorming, frågeformulär och intervjuer. Den bygger på uppfattningen att ett skapat team av oberoende experter kommer att utvärdera och förutsäga resultatet mycket bättre än en strukturerad grupp vanliga människor. Dessutom kan ett team av specialister i detta fall väljas på ett sådant sätt att dess medlemmar inte känner till varandra. Detta undviker sammanstötningar mellan olika åsikter.

Det finns två grupper som deltar i Delphi-metoden. Den första av dem är skapad av experter som uttrycker sin syn på ett befintligt problem. Den andra gruppen representeras av analytiker. De är nödvändiga för att föra experternas åsikter till en gemensam nämnare.

Själva metoden innehåller flera steg:

1. Den första av dem är urvalet av medlemmar i expertgruppen. Som regel är detta 20 personer.
2. I det andra steget formuleras problemet. Experter, som får huvudfrågan, delar upp den i flera små. Analytikernas uppgift i detta skede är att sammanställa ett frågeformulär. Vidare ges det till experter som erbjuder sina egna sätt att ta sig urden nuvarande situationen, och även studera tillgången på resurser och relevansen av de presenterade sätten att lösa problemet. Analytiker överväger experternas åsikter och försöker föra dem så nära som möjligt. Dessa steg upprepas om och om igen tills en konsensus uppnås.
3. Det tredje steget är analytiskt. Här kontrolleras återigen överensstämmelsen i expertutlåtanden, resultaten analyseras och slutliga rekommendationer tas fram.

Den här metoden är alltså en metod för att ifrågasätta, vars procedur är på flera nivåer. Efter varje omgång slutförs de erhållna uppgifterna av analytiker, och resultaten av detta arbete rapporteras till experterna, med angivande av betygen.

I det första steget av undersökningsmetoden ger teammedlemmarna inga skäl för sina CV. I den andra omgången finns detta redan, om experten inte ändrar sin bedömning.

Morfologisk metod

Beslutsprocessen när man använder den här metoden är att dekomponera det befintliga problemet i dess komponenter. Därefter bryts de ner i implementeringsmetoder. Ytterligare arbete utförs med sammanställningen av alla möjliga kombinationer. Ett projekt håller på att bildas för den mest lovande av dem.

Method of analogies

Kärnan i detta sätt att fatta kollektiva beslut är att försöka lösa ett existerande problem med hjälp av idéer som äger rum inom andra områden av vetenskapen och livet.

Under en viss tidsperiod, denna metodValet av alternativ accepterades så framgångsrikt att det blev grunden för uppkomsten av en ny vetenskap - synektik. Stegen för att tillämpa den här metoden är följande:

• Isolera orsaken till svårigheten.
• Dess begränsande uttryck, uppfattas av specialister inom andra områden.
• Beskrivning av syfte och objektiva begränsningar.
• Att peka ut ett område av vetenskap eller liv där nära lösningar kan finnas.
• Välja ett team av specialister från det valda verksamhetsområdet.
• Organisera och genomför brainstormingsessioner.
• Tolkningar av de erhållna lösningarna.
• Välja de mest effektiva och genomförbara förslagen.

Method of peer review

Vissa ledningsbeslut måste fattas inom området för prognoser och planering av den ekonomiska utvecklingen av organisationen. Implementeringen av dessa uppgifter är en komplex process i flera steg. Det handlar om att lösa ett brett spektrum av vetenskapliga, tekniska och socioekonomiska problem. Samtidigt finner olika metoder för prognoser och planering sin tillämpning. De vanligaste av dessa är intuitiva metoder, som bygger på användningen av logiskt tänkande.

Dessa inkluderar metoden för expertbedömningar. Den avslutas med hjälp av en specialists intuitivt-logiska tänkande. Samtidigt kombineras det med kvantitativa metoder för att utvärdera, samt bearbeta de erhållna resultaten. När man använder denna metod baseras prognosen på yttrandet från ett team av specialister medprofessionell, praktisk och vetenskaplig erfarenhet.