Talent management: koncept, grundläggande principer, personalpolicy och utvecklingsprogram

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2024-01-17 19:08

Varje ledare och personalchef bör förstå att den främsta resursen för alla organisationer är människor. Även om arbetet i företaget är mer automatiserat är det helt enkelt omöjligt utan mänsklig service. Därför är personalen grunden för företaget.

Det finns många begrepp inom personalledning, utifrån vilka en viss personalpolitisk kurs byggs upp. Hur denna policy kommer att genomföras beror på uppnåendet av vilka mål som organisationens verksamhet syftar till. Om företaget inte utvecklas kommer som regel arbetsvillkoren för personalen att vara sämre än i den organisation som syftar till att göra affärer framgångsrikt. Detta beror på att företagschefer i det första fallet inte anser att det är nödvändigt att investera mycket pengar i personal, men i det andra fallet är det viktigt att människor utvecklar sig själva och utvecklar företaget.

Under de senaste åren har konceptet talanghantering blivit populärt, vilket bygger på effektiv användning av person altalanger för att förbättraarbetsproduktiviteten. Den här artikeln kommer att ägnas åt övervägandet av just ett sådant tillvägagångssätt för mänskliga resurser. Därefter kommer en detaljerad beskrivning av företagets talanghanteringsstrategi och dess grundläggande principer att presenteras.

Förutsättningar för förekomst

Personal talanghantering är ett koncept som nyligen har dykt upp inom management. Anledningen till detta var ett kraftigt hopp i den ekonomiska sfären och övergången från industriåldern till informationsåldern. Det var vid denna tidpunkt som företag mötte hård konkurrens på marknaden.

Ledarna för många företag har insett att deras främsta vapen som kommer att hjälpa dem att vinna vinsttävlingen är begåvade specialister med originella idéer som kan göra sitt jobb bra. I detta ögonblick började kampen för de specialister som inte bara skulle anpassa sig till förändringar, utan de som skulle kunna åstadkomma positiva förändringar, ge ny impuls till utveckling och förbättring av företaget. Detta ögonblick tjänade det faktum att ett sådant koncept som talanghantering dök upp i managementteorin.

Definition av begrepp

Innan vi fortsätter att förstå begreppets krångligheter är det viktigt att definiera de grundläggande begreppen. Så, talanghanteringssystemet är en viss uppsättning verktyg för personalhantering som gör det möjligt att mest effektivt använda de anställdas potential till förmån för organisationen där de arbetar.

Därmed kan vi dra slutsatsenatt detta system är utformat för att öka arbetsproduktiviteten genom att använda arbetarnas talanger.

Vikten av talanghantering i en organisation

Ett sådant fenomen som mänsklig talang har alltid funnits i chefers synfält. Många forskare har försökt analysera hur effektivt förhållningssättet till personalledning är när det gäller att utveckla medarbetarens potential. Många studier har kommit ner till det faktum att ledning baserad på utveckling och användning av arbetarnas personliga förmågor leder till en förbättring av deras prestation och intresse för den gemensamma saken. Därmed blir det tydligt att talanghanteringsprogrammet inte bara är intressant, utan också extremt effektivt.

Många chefer är medvetna om att ekonomiska incitament ensamma inte räcker för att anställda ska arbeta osjälviskt till förmån för organisationen. Vi behöver också andliga incitament som skulle uppmuntra specialister att ge sig själva i arbetsprocessen.

Talanghanteringssystemet kan lösa två problem samtidigt:

1. Få medarbetarna intresserade och motiverade. När en person utvärderas och de talanger som han kan förverkliga på arbetsplatsen finns i honom, börjar han njuta av arbetsprocessen. Med andra ord, medarbetaren känner att företaget behöver honom, och det är hans talanger som andra behöver.
2. Öka produktiviteten. Det är ingen hemlighet att en motiverad och stimulerad medarbetare arbetar mycket mer effektivt. Det är effektiviteten i personalens arbete som påverkar företagets ekonomiska välmående.

Verk av forskare som påverkade utvecklingen av talanghantering

George Coleman hävdade att soci alt kapital är en allmän nytta som skapas av en individ för personlig vinning. Anhängarna av sociologen utvecklade hans idé och kom till slutsatsen att humankapital är ett attribut som hjälper en person att uppnå vissa livsmål och ta sig upp på karriärstegen. Sålunda, med tanke på soci alt kapital ur ledningens synvinkel, kan vi dra slutsatsen att kunskaper, färdigheter och talanger hos en person behövs av ett företag på samma sätt som ett företag behövs av en person för självförverkligande.

F. Taylor var en förespråkare för ekonomiska incitament. Han menade att en anställds lön borde öka i proportion till hans bidrag till utvecklingen av organisationen. Generellt sett skapar bra lön gynnsamma arbetsvillkor för personalen.

Samtidigt noterade Taylor att chefer borde dubbelstimulera begåvade medarbetare och ständigt söka efter dem i personalleden, och först därefter arbeta med deras vidare professionella utveckling och behålla i organisationen. Efter att ha förstått vad talanghantering är och var den kom ifrån, bör du överväga hur verktygen i denna process används i företag.

Levels

Det finns 3 nivåer av talanghantering. Tabellen nedan ger en jämförande beskrivning av dessa nivåer, som hjälper dig att förståvilka är deras skillnader när det gäller uppgifter som ska lösas (utvärderingsobjekt, inverkan, karriär, etc.).

Parameter	Första nivån: Talangpool eller ersättningsplanering	Andra nivå: Successionsplanering	Tredje nivå: Talent management
Uppgift	Riskhantering	Strategisk bemanning	Allmän kontinuitet i utvecklingen
Resultat	Ersätter nyckelpositioner	Utveckling och karriärplan för medarbetare med hög potential	System för att utveckla talangerna hos alla specialister
Periodicity	Annually	Årligen med utvecklingsplan	Alltid
Karriär	Övergång till en högre position, samtidigt som arbetsområdets funktionella egenskaper bibehålls	Interfunktionell, interdivisionell och interregional	Flexibel
Mål	Huvudledande befattningar	Högpotentialanställda	Alla arbetare
Medarbetarrelationer	samtycke till chefers handlingar	Godkännande av chefers åtgärder	Direkt deltagande
Medlemmar	Leaders	Managers	Anställda, talangchefer, chefer, etc.
Betyg	Aktiviteter och professionell potential	Utvärdering av aktiviteters framsteg	Personalens förmåga spelar roll, liksom bidraget till verksamheten och uppnådda resultat

Tabellen visar att det finns många likheter mellan talanghantering, talangpool och successionsplanering. Alla dessa nivåer är dock baserade på olika tillvägagångssätt för personalutveckling.

Successionsplanering syftar till att hitta medarbetare med hög potential bland personalen, samt utveckla dem för placering i viktiga positioner. Ersättningsplanering innebär urval av enskilda medarbetare för att skriva in dem i talangpoolen för ersättning av ledningsgruppen. Talent management, å andra sidan, innebär full integration av kapacitetsutveckling i hela organisationen.

Alla dessa nivåer har samma mål - att välja ut och utveckla medarbetarnas potential. Det kan dock ses att det finns en stor skillnad i synsätt på denna fråga mellan successionsplanering, talangpool och talanghantering.

Vem bör ansvara för talangscouting och ledning i företaget?

Om ett företag bestämmer sig för att använda talanghanteringsteknik i sin verksamhet, då förFörst måste du förstå vem som ska tilldela denna funktion. Så en förutsättning är att direktören (eller styrelsen) måste ta ansvar för att etablera denna process, samt kontrollera och vara direkt involverad i sökandet och utvecklingen av personal.

Allt huvudarbete inom detta område utförs av anställda på personalledningstjänsten. Det är värt att notera att det är lämpligt att anställa en talangchef när processen etableras.

Förutom ledarskapet och personalledningstjänsten ansvarar linjecheferna även för aktiviteter i denna riktning.

Arbetssteg

Talenthantering inkluderar följande stadier av arbetet med organisationens personal:

1. Attraktion. Detta steg börjar med det faktum att chefer måste skapa attraktiviteten för företagets varumärke. Detta ögonblick är oerhört viktigt, eftersom varje person vill arbeta i en organisation som har en god image och ett gott rykte. Därefter måste du hitta och välja anställda för specifika befattningar. Som ni vet kan sökandet efter personal ske både inom organisationen (internt), och syfta till att attrahera begåvade specialister utifrån (extern).
2. Utveckling av talanger. Detta skede inkluderar inte bara utbildning av personal inom deras professionella ram, utan också anpassningsprocessen (om medarbetaren antogs i organisationen för första gången eller flyttades till en annan position), utveckling av personlig kompetens, och så vidare.
3. Vänta. Detta är det sista och svåraste steget i arbetet med personal inom ramen för talanghanteringssystemet, eftersom en viktig uppgift faller på ledningens axlar - att skapa alla nödvändiga förutsättningar i organisationen som skulle möta personalens förväntningar, samt att utveckla ett effektivt system för motivation och stimulering av arbetsaktivitet. Det senare spelar en viktig roll, eftersom det är motivationen som gör att personalen effektivt kan uttrycka sig, inse personliga behov och hjälpa organisationen att utvecklas.

Det är värt att uppehålla sig mer i detalj vid de principer som talanghantering eftersträvar när man går igenom alla ovanstående stadier i arbetet med anställda.

Riktlinjer

Den första och viktigaste principen för talanghantering i en organisation är att alla åtgärder överensstämmer med företagets övergripande strategi. Beroende på vad organisationens strategi syftar till utvecklas även personalpolicy. Därför är det viktigt att jämföra alla handlingar just med strategier så att de inte går emot henne.

Den andra principen säger att alla åtgärder som genomförs och åtgärder som vidtas inom ramen för metoder för talanghantering inte ska motsäga varandra. Dessutom är det viktigt att följa deras sekvens. Annars finns det risk för kaos i personalfrågor.

Nästa, tredje princip syftar till att integrera talanghanteringssystemet i organisationens företagskultur. En annan viktig princip är stödet av systemet som byggs medsidan av ledarskapet. Utan deltagande av högsta ledningen är genomförandet av uppgifter inom området för sådan ledning absolut omöjligt. Därför är det viktigt att högsta chefer interagerar med HR-avdelningen.

Den femte principen bygger på det faktum att för att attrahera och behålla duktiga specialister i din organisation är det nödvändigt att behålla arbetsgivarvarumärket. Varje anställd måste presentera sitt ledarskap i bästa möjliga ljus, annars kan du inte räkna med en engagerad och disciplinerad personal.

Den sjätte principen säger att kraven på personal, liksom kriterierna för urval och urval av personal, deras utvärdering och utveckling bör vara mycket transparenta och öppna. Varje anställd måste förstå att hans framgång bara beror på honom själv, och han kan höja sitt betyg när som helst.

Den sista grundprincipen är baserad på det faktum att personalutbildning i talanghanteringsprocessen bör syfta till att optimera deras professionella prestation. Med andra ord, all kunskap och erfarenhet bör tillämpas av den anställde i sin yrkesverksamhet och öka effektiviteten i arbetsprocessen.

Talangprogram

Efter att företaget har v alt ut och utbildat specialister som har tilldelats titeln talang måste ledningen fastställa ett program för att arbeta med dem. I allmänhet är alla program inriktade på:

• motivation;
• kompetensutveckling;
• karriärplanering.

Det är värt att överväga ett exempel på det mest effektiva programmet att arbeta medtalanger, som syftar till att utveckla specialister. Så initi alt måste företaget välja och bestämma de mest effektiva anställda i företaget. För att göra detta kan du använda olika verktyg (360-gradersbedömning, testning, bedömning av individuella mål, etc.).

Vidare genomgår de utvalda deltagarna i talangutvecklingsprogrammet ett utvecklingsförfarande för specifika uppgifter, baserat på resultatet av bedömningen. Personalutveckling kan vara:

1. Vertikal (reklam i ett steg).
2. Horizontal (t.ex. flytta en detaljhandelschef till en grossistposition).
3. Utökning av kompetens hos en anställd inom tjänsten (eventuellt vid storskaliga uppgifter eller vetenskaplig verksamhet).

Nästa steg i utvecklingsprogrammet är att bygga utvecklingsplaner för anställda, med hänsyn till deras individuella styrkor och svagheter. Minsta utvecklingstid för en anställd är 1 arbetsår.

Efter varje år utvärderas medarbetarnas utveckling. Vid behov görs anpassningar av det individuella programmet. Om medarbetaren inte visar några resultat och inte strävar efter att utvecklas självständigt utesluts han från programmet.

Slutstadiet av arbetet med talanger kan betraktas som utnämningen av en anställd till en viktig position (eller uppdrag till seriösa projekt eller uppgifter). Således är det möjligt att bilda en "stjärnsammansättning" av medarbetare som i utvecklingsprocessen kommer att uppnå vadkommer att kunna utföra de svåraste uppgifterna till förmån för utvecklingen av organisationen.

Möjlighet att använda systemet inom ryska företag

Som ni vet verkar många företag i Ryssland enligt ett byråkratiskt system som eftersträvar en tydlig hierarki, indelning av anställda efter funktionalitet och strikt efterlevnad av alla procedurer och regler.

Idag finns de företag som försöker vara mer flexibla i förhållande till arbete i gemensamma projekt och specialisering av arbetskraft. Byråkratiska system är dock fortfarande privilegierade. Det är detta tillvägagångssätt som inte ger företag möjlighet att se över sin personalpolicy och införa konceptet talangutveckling och ledning i sin verksamhet.

Slutsats

När vi är bekanta med ett sådant koncept som talent management, kan vi dra slutsatsen att detta koncept är ett utmärkt tillfälle för ägare av stora företag och avdelningar att välja ut den bästa personalen. Alla medarbetare är inte redo att arbeta osjälviskt för att vara till nytta och ständigt förbättra sig, men det finns de som under gynnsamma förhållanden kan vara otroligt användbara för organisationen och samhället i stort. Chefers uppgift är att hitta dem och ge dem möjlighet att växa professionellt.

Talangutvecklingsledning spelar en nyckelroll i HR-ledning. Att bygga ett ordentligt utbildningssystem för anställda spelar därför en stor roll i detta tillvägagångssätt för att arbeta med personal.

Sammanfattningsvis är det värt att notera att motiverade ochEn anställd som är intresserad av sitt eget arbete är den viktigaste resursen för ett företag. Därför är det viktigt att överväga begåvade specialister bland underordnade i tid och ge dem möjlighet att förbättra sina liv genom arbete.