Projektbudgetering. Typer och syfte med budgeten. Projektstadiet

2024 Författare: Howard Calhoun | [email protected]. Senast ändrad: 2024-01-17 19:08

Projektbudgetering bör förstås som fastställandet av kostnaden för de arbeten som genomförs inom ett visst system. Dessutom talar vi om processen att skapa en budget på denna grund, som innehåller den fastställda fördelningen av utgifter per kostnadspost, typ av arbete, efter tidpunkt för genomförandet eller andra poster.

Formation av budgetstruktur

Hur utarbetas projektets preliminära budget? Strukturen för sådana avslöjas genom kontoplanen som redovisar kostnaden för ett visst program. För att fastställa det räcker det i regel med en traditionell redovisningsuppskattning.

Budgetering anses vara en kostnadsplan eller ett kostnadsbokmärke. Detta innebär att du efter preliminär planering måste förstå hur mycket, när och för vad exakt medlen kommer att betalas ut. Därför är det i det här fallet möjligt att använda vilken metod som helst för att presentera förluster. Man bör dock komma ihåg att de måste uppfylla de praktiska kraven från intressenterna,intresserade av dem, såväl som etablerade standarder. Dessutom måste de svara på de frågor som är av intresse för projektinvesterare.

Budgetpresentationsformulär

Både planerade och faktiska budgetar har vissa presentationsformer. Så bland dem är det viktigt att notera följande:

• scheman, som är typ av kostnadsplaner;
• förlustfördelningsmatriser;
• stapeldiagram över utgifter;
• liknande kumulativa förlustdiagram;
• linjediagram över ackumulerade kostnader över tid;
• visar en förluststruktur av cirkulär typ.

Det är värt att notera att i olika skeden av utvecklingen av projektet är olika utformning av projekt och arbetsdokumentation relevant. Faktum är att vi talar om utvecklingen av olika typer av budgetar. De skiljer sig från varandra både i den erforderliga noggrannheten och syftet. Det är värt att notera att budgetmarginalen blir mycket mindre när projektet fortskrider.

Sorter och syfte med budgetar

Att minska felet kan argumenteras med data från tabellen nedan. Så överväg syftet och huvudtyperna av budgetar.

Projektetapper	Finansiering	Destination	Fel, %
Designkoncept. Huvudidén i utökad form	Budgetförväntningar. Exakt datum	Förhandsplanering för kontantbehov och betalningar	25-40
Motivering av investeringar (förstudie)	Provisorisk budget	Motivering av kostnadsposter, planering för attrahering och efterföljande användning av finansiering	15-20
Anbud, förhandlingar och avtal. För varje steg separat	Uppdaterad budget	Schemaläggning av uppgörelser med leverantörer och entreprenörer	8-10%
Utveckling av arbetsdokument. Varje steg har sin egen beräkning	Slutlig budget	Direktiv begränsning av användningen av resurser	5-8%
Projektimplementering och slutförande	Faktisk budget	Kostnadshantering (med andra ord redovisning och efterföljande kontroll). Projektbudget och kostnadsuppskattningar

Projektbudget och kostnadsberäkning

Det är intressant att notera att projektbudgeten liknar uppskattningen av driftskostnaderna för en affärsdel i företaget. Den största skillnaden här är att den traditionellt täcker den i sin helhet, det vill säga från början till slut. I sin tur bildas affärsenhetens budget årligen eller kvartalsvis. För den mest effektiva kontrollen bör den delas upp i två komponenter: direkta kostnader och indirekta kostnader.förlust.

Den första typen av budget är ett nyckelverktyg för hantering och kontroll för projektledare, såväl som chefer för funktionella enheter som deltar i den. Detta inkluderar kostnaderna (resekostnader, löner och så vidare) för alla som ingår i programteamet. I det här fallet utför varje ämne separata uppgifter.

Det är värt att komma ihåg att när man motiverar kostnadsposter, beaktas följande punkter:

• kostnad för material som köps;
• belopp som spenderats på produktion;
• kostnad för avvikelser från normal användning av teknik;
• belopp som spenderats på att driftsätta produkten;
• leveranskostnad;
• övriga utgifter.

I sin tur bör direkta kostnader presenteras enligt följande:

• i en nedbruten form - exakt enligt projektstrukturen till nivån av körbara uppgifter;
• inkludera veckokostnader för personallöner, material (tillverkat enligt kontrakt eller köpt) och annat för varje komponent och uppgift i mellanvärdeprojektet;
• inkludera omkostnader som är direkt relaterade till betalning av material och arbete;
• som ska summeras enligt de olika uppgifter som utförs av de deltagande enheterna;
• tillhandahåll ledningsreserver (med andra ord, lämna en viss reserv av kostnader och tid för säkerhets skull).

Vikten av budgetprocessen

Budgeteringprojektet sätter stor press på både dess chefer och avdelningar. Faktum är att den lägger fram ett sådant alternativ: om vi håller oss inom budgeten så agerar vi effektivt, men om vi överskrider är arbetet dåligt utfört.

Detta krav är dock ofta inte tillämpligt på själva budgeteringen av projektet. Faktum är att budgetar både utformas och genomförs under viss press från ett antal faktorer, både subjektiva och objektiva.

En projektledare som till exempel anställs tvingas ofta acceptera budgetar som utvecklats och antagits utan hans medverkan, även om de verkar orealistiska för honom. I annat fall kan arbetstagaren nekas kontrakt. Men om han håller med om en budget som uppenbarligen inte håller de givna tidsfristerna, liksom med de tillgängliga resurserna, så fort uppnåendet av vissa resultat kräver att spendera mer än planerat, tvingas den anställde förklara detta problem, trots det faktum att budgeten initi alt var satt på en extremt låg nivå.

Det är värt att komma ihåg att projektbudgetering kan vara rationell. I det här fallet är syftet med budgeten i första hand att fastställa den verkliga kostnaden för projektet för företaget. Därför, om projektledaren accepterar en budget som avsevärt överstiger den 15-20 % felmarginal som är acceptabel för kostnadsmotiveringsstadiet (information från tabellen ovan), är det mycket troligt att situationen inte kommer att begränsas till att förklara strukturen av skäl till den högsta ledningendetta överskott. I det här fallet kommer projektledaren sannolikt att förlora sitt jobb.

Hur undviker man detta?

För att undvika en sådan situation föreslår M. Thomsett, en amerikansk vetenskapsman, chefer att utforma sina egna projektbudgetar. Han påpekar dock ett antal orsaker till detta beteende:

• Du ansvarar för att rapportera om de framtida kostnaderna för projektet och möjligheten att spendera sin budget. Detta kommer inte att vara möjligt om du arbetar med en förutbestämd budget.
• Som projektledare bör du veta bättre än någon annan om exakt hur mycket ett visst projekt kostar. Budgeten du anger anses vara ett monetärt mål. Det bör tillfredsställa dig enligt följande parametrar: att ge en möjlighet att mäta projektets framgång och att vara ett sätt att mäta chefens (det vill säga dig) kompetens.
• Du måste ta hänsyn till vissa tillägg i budgetposterna. Detta är avgörande om framtida motiveringar för specifika kostnader kommer in i bilden. Det bör tilläggas att antagandena jämförs med möjligheterna för den aktuella perioden, samtidigt som eventuella komplikationer inte beaktas. Först när du har möjlighet att jämföra på denna nivå kommer budgetprocessen att fungera som planerat.

Skapa, spåra och genomföra en finansiell plan

Du behöver veta att projektbudgetar utformas, övervakas och genomförs separat från den ekonomiska planen för de enheter som är involverade i verksamheten,företaget som helhet.

Det finns anledningar till detta:

• Projekt tenderar inte att upprepa sig. Budgetar för avdelningar och underavdelningar bildas årligen. De granskas ofta var sjätte månad eller oftare. Projekt avslutar sin existens omedelbart efter att de har genomförts. Faktum är att tiden för genomförandet av programmet inte är bunden till räkenskapsåret. Revidering av budgeten är inte önskvärd. Undantaget är fall då grova fel hittas i den ursprungliga versionen eller när miljön förändras dramatiskt (det är i den som ett visst projekt implementeras).
• I händerna på chefen - direkt kontroll över genomförandet av budgeten. Det är värt att notera att de ekonomiska planerna för avdelningar och avdelningar i regel beror på förhållandet som utvecklas mellan flera tjänster: utförandeavdelningen ger en kostnadsgräns för en eller annan avdelning, baserat på information från en annan avdelning; dock fattas beslut om personal och system av högsta ledningen. Projektet, tvärtom, använder budgeten i enlighet med två riktningar: användningen av de resurser som är tillgängliga (prestationer och personal), de finns redan till avdelningens förfogande och budget, och den begränsade användningen av externa resurser. som lockas tillfälligt. Att anställa ytterligare en anställd ger ändå fasta kostnader; en extra personalenhet för ett projekt, vanligtvis med krafter som redan är i tjänst.
• Framgången med budgetgenomförande är direkt relaterad till den oklanderliga efterlevnaden av projektets handlingsplan, såväl som tidsplanen för användningen av resurser. Den består också avberoende på hur väl chefen har planerat genomförandet av varje fas, samt på om de anställda som deltar i projektteamet håller sig till det fastställda schemat. Om genomförandet av ett visst skede eller ett arbete som helhet försenas på grund av behov av till exempel personal- eller tidsresurser än vad som ursprungligen bestämts, påverkar detta på något sätt budgeten på ett ogynnsamt sätt, det vill säga i form av en ökning av kostnaderna för att utföra projektarbetet.

Liknande regler, åtminstone i den ideala situationen, bör användas av chefer för alla avdelningar i företaget som har sin egen budget. Det är värt att veta att var och en av dem är ansvarig för att inte överskrida budgetnivån och följaktligen överutgifter. Men i praktiken följer endast en minoritet av företagen denna regel strikt. Å andra sidan är det bara ett fåtal företag som tillåter avdelningsdirektörer att sätta den budgetnivå som verkligen behövs för det projekt som genomförs på avdelningen.

Anbud, förhandlingar och avtal

Närnäst är det tillrådligt att överväga projektets kulminerande skede: organisering av anbud, speciella platser, samt ingående av samarbets- och partnerskapsavtal.

Under anbudet ska förstås konkurrensutsatt anbudsgivning, under vilken valet av leverantörer av säljbara produkter och tjänster genomförs. Kommunala och statliga kunder bedriver sin verksamhet inom ramen för 44-FZ Om avtalssystemet på fältetinköp av varor, arbeten, tjänster för att säkerställa staten. och kommunala behov.”

Statliga företag, organisationer som genomför reglerad verksamhet, naturliga monopol arbetar enligt lagen 223-FZ”Om upphandling av varor, byggentreprenader, tjänster av vissa typer av juridiska personer. personer” (till exempel bygganbud).

Specialställen

Kommersiella strukturer verkar inom den nuvarande civila lagstiftningen på Ryska federationens territorium. De lägger ut information om sina planer på anbudssajterna. Både individer och juridiska personer som helt uppfyller kraven i kundens och rysk lagstiftning har rätt att delta i upphandling.

Det finns olika anbud: öppna (det vill säga för alla deltagare), till exempel öppet anbud, offertförfrågan, elektronisk auktion, begäran om förslag; stängda (det vill säga för ett begränsat antal personer), till exempel begränsade auktioner och tävlingar. Köp kan göras både i elektronisk form och i pappersform.

Man måste komma ihåg att en sådan händelse kräver seriösa förberedelser, särskilt juridiska, ekonomiska och tekniska. Detta är nödvändigt för att säkerställa tillämpningen och genomförandet av kontraktet. Därför bör chefer initi alt inrätta sin personal för lagarbete, eftersom det slutliga resultatet beror på samstämmigheten i verksamheten som utförs av anställda.

Huvudstadier av anbudsgenomförande

Schematiskt kan deltagande i sådana evenemang representeras enligt följande: Marknadsanalys → Urval och ytterligare kvittoelektronisk signatur → Registrering → Sök efter en anbudsplats → Upprättande av ekonomisk säkerhet → Öppna ett särskilt konto (detta är nödvändigt för upphandlingsdeltagare enligt 44-FZ) → Förberedelse och efterföljande inlämnande av ansökan om deltagande i upphandlingen → Direkt deltagande i anbudet. Det sista steget är förstås att få resultatet.

Låt oss överväga huvudstadiet i den presenterade listan: deltagande, till exempel i en byggupphandling. Det kommer att vara en elektronisk auktion under 44-FZ. Vid en förutbestämd tidpunkt börjar kunden överväga deltagarnas ansökningar. När din ansökan anses vara kvalificerad för deltagande i auktionen bör du beräkna den lägsta prisnivå för vilken du är redo att leverera en byggprodukt eller tillhandahålla relaterade tjänster, organisera arbete under detta anbud.

Elektronisk auktion genomförs i re altid. Således, inom tio minuter efter att ha lämnat in det sista erbjudandet för priset, har deltagaren rätt att göra sitt eget erbjudande online i "auktionssteget": från 0,5 till 5% av NMCC. Med andra ord, ett steg som kan tas åt gången bör inte överstiga 5 % av det ursprungliga maxpriset för partnerskapsavtalet (samarbetsavtalet) som anges i meddelandet.

I enlighet med resultatet av auktionen upprättas ett protokoll. Efter att auktionen anses avslutad börjar behandlingen av ytterligare delar av ansökningarna.

Slutsats

Så vi har övervägt kategorin budgetering:syfte och typer av budget, projektstadier. Dessutom analyserade vi huvudstadiet mer i detalj. Det är värt att notera att även en nybörjare kan vinna anbudet. Hur omsätter man det i praktiken?

Elektronisk handel innebär närvaro av kunder, det vill säga pengar. Anbudet utesluter dock informella relationer. Det finns inget sätt att nå en överenskommelse. Underlåtenhet att följa de villkor som anges i kontraktet kan resultera i förlust av avtalet, förlust av medel och förlust av möjligheten att delta i andra auktioner på grund av diskvalificering. Nybörjare bryter ofta mot dessa regler på grund av banal ouppmärksamhet.

Först och främst bör du lägga vantarna på anbud som inte innehåller strikta regler. Till exempel på auktionen av en kommersiell plan. Först efter det är det tillrådligt att gå vidare till seriösa anbud, som regleras av upphandlingslagstiftningen i enlighet med 44-FZ och 223-FZ. Huvudvillkoret för seger är inget annat än mindfulness. Först och främst måste du tänka på kvaliteten på arbetet och inte på avtalets storlek.

Föreställ dig att du fortfarande vann. Du har ett kontrakt i dina händer. Kommer företaget att kunna hitta ytterligare kapacitet och krafter för att uppfylla det utan problem? Och om inte, hur mycket pengar kommer det att krävas för att anställa arbetare eller hyra utrustning? Kommer affären att förbli lönsam?

Det är värt att komma ihåg att bland anbudsgivarnas misstag är de viktigaste som överträdelser av deadlines, ouppmärksam studie av dokumentation, försök att delta i många anbud samtidigt, fel i den tekniska planen,handel med förlust. Allt detta kan leda till negativa konsekvenser. Det är därför det är nödvändigt att förhindra alla angivna brister i förväg.